«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»

2.3. Стиль руководителя

По прошествии нескольких веков пришло время по-новому взглянуть на самоуверенное заявление некоего французского короля «государство – это я». Для современного российского предприятия оно вновь обрело актуальность. Потенциал предприятия, цели, стратегии, политика, тактика – все зависит от высшего руководства: его ценностей, лидерских качеств, стиля управления, жизненного сценария. Среди профессионалов управления ходит присказка, что в фирме нет ничего неизменного, кроме первого лица. И с ней можно вполне согласиться, если речь идет о ценностных ориентациях. Что же касается стиля лидерства и власти, жизненного сценария, они могут быть изменены руководителем, поставившим перед собой такую задачу. Насколько целесообразны изменения, можно понять, изучив конкретную ситуацию на предприятии, и имея представление о вероятном эффекте применения того или иного стиля.

Лидерству и власти уделено столько внимания в литературе, что не имеет смысла описывать здесь все их теоретические аспекты. Обозначим только свою позицию:

-Лидерство – это возможность влияния на поведение людей, определяемая личными качествами человека и его подходом к общению.

-Власть – это возможность влияния на поведение людей либо посредством лидерства, либо в силу должности, либо с помощью аппарата принуждения.

-Лидерство и власть зависят от ситуации и от окружающих (управляемых) людей.

Что касается сценарной теории, ее применение в управлении требует уточнения некоторых моментов:

Концепция, способная по-новому осветить в том числе личностные аспекты управления, была разработана основоположником трансакционного анализа американским психоаналитиком Эриком Берном. Берн полагал, что «большинство людей … подсознательно имеют свой жизненный план или сценарий» [4] . Сценарий формируется еще в детском возрасте и реализуется всю жизнь, причем человек, управляемый его установками, часто не осознает этого. Для нас существенен тот фактор, что «вознаграждение», получаемое человеком от реализации сценария, далеко не всегда совпадает с общепринятым понятием вознаграждения. (Например, жизненный сценарий «алкоголик» вознаграждается белой горячкой).

По типу принадлежности сценариев Берн различает «победителей», «неудачников» и «непобедителей».

Победитель – это человек, добившийся успехов в деле с его точки зрения. Если он поставил себе цель стать, например, президентом, а сумел дорасти только до премьер-министра, – он не получает сценарного (морального и социального) вознаграждения. И наоборот, если цель была стать первым «вице», вознаграждение будет получено. Сценарный аппарат (стратегии и методы) у победителя основан наразрешениях.

Неудачник – это человек, недостигающий заявленных целей кардинальным образом. Его сценарный аппарат сформирован предписаниями. Сценарное вознаграждение он может получать как раз от недостижения целей («Я старался, но у меня не получилось. Я  всегда стараюсь, но у меня не получается»).

Непобедитель упорно трудится для удержания на существующем уровне. Он не достигает целей в полной мере, но и не проваливает их полностью. Его сценарный аппарат смешанный.

По Берну, победители создают окружающим массу проблем (и они же выступают «двигателем прогресса», инициируя изменения), неудачники – массу неприятностей (выступая в роли тормоза), непобедители – лояльны, прилежны, отличные сотрудники.

Применение сценарной теории в управлении позволяет полнее осмыслить процессы, идущие на реальных фирмах. В рассмотрении поведенческих стратегий и методов первых лиц и второстепенных руководителей предприятий мы будем пользоваться конструкциями сценарной теории, равно как и категориями лидерства и власти.

«Чистые» стили управления существуют лишь теоретически. Авторитарный и демократический стили могут считаться крайними проявлениями всего диапазона. Но хотя в реальной жизни стиль всегда смешанный, мы рассмотрим его крайности, во-первых, потому, что именно в них побочные эффекты ярко выражены, и, во-вторых, потому, что как раз крайности в первую очередь подлежат изменениям.

Излюбленным примером авторитарного управления у многих авторов является империя Генри Форда. В начале века, благодаря исключительно жесткому самоличному оперативному  руководству («сотрудники – исполнители»), Форд захватил больше 50% рынка автомобилей. Этот факт мог бы служить веским аргументом в пользу автократичного стиля, если бы не дополнялся другим – последующее десятилетие, благодаря тому же управлению, Форд терял этот рынок и деньги. Заслуживает внимания и стратегия древнего Рима: будучи демократической республикой, во времена кризиса Рим выбирал диктатора, осуществлявшего авторитарное управление. С исчезновением опасности демократическая форма правления восстанавливалась. Можно считать, что авторитарный и демократический стили выдержали проверку эволюцией, и что оба они имеют свои существенные достоинства.

Авторитарный стиль эффективен в нестабильных ситуациях, предназначен для захвата власти или рынков (или для отпора агрессору), и главное его преимущество – скорость принятия и исполнения решений. Демократический стиль эффективен при удержании и постепенном увеличении завоеваний, создании внутренней стабильности в фирме или государстве, его главное преимущество – всесторонняя проработанность решений. Сочетание (или противопоставление) этих стилей аналогично диссонансу между «хорошо» и «быстро».

В практике российских предприятий существуют оба стиля управления. На разных уровнях иерархии в фирмах можно встретить и автократов, и демократов. Среди первых лиц значительно больше руководителей, использующих авторитарный стиль. Вероятно, это объясняется высокой изменчивостью российской экономики, способствующей успеху быстрых действий. Но по мере захвата рынков и роста собственных организаций автократы столкнулись со «встроенным» побочным эффектом автократичного управления: удержать завоеванное оказалось даже труднее, чем захватить. Выросшие организации приобрели тяжеловесность и неповоротливость, вследствие чего резко увеличилось время принятия и исполнения решений. Руководители были поставлены перед фактом непрохождения и искажения информации. «Блестящие» идеи вдруг начали оборачиваться провалами. Что же происходит в фирме, выросшей до 4-х иерархических уровней в оргструктуре, и возглавляемой автократом?

Если не рассматривать патологический вариант, когда сценарной целью руководителя является атрибутика власти (т.е. все, что ему действительно нужно, это роскошный кабинет и «придворные» церемониалы), можно выделить два общих случая: подход, ориентированный на власть, и подход, ориентированный на задачу («проблемная» ориентация). При «властном» подходе цель для себя описывается во «властных» терминах: «стать сильной фирмой», «захватить рынки», «свалить конкурентов». При «проблемном» терминология шире: «стать эффективной фирмой», «освоить рынки», «успешно конкурировать». Кардинальное различие здесь в лидерстве: успешный лидер не стремится к власти, он ею пользуется; также он не стремится брать на себя ответственность, но берет, потому что лучше всех способен ею распорядиться. Можно сказать, что авторитарный руководитель, нацеленный на власть, имеет ее реально меньше, чем при любой другой цели, поскольку не обладает лидерским потенциалом.

«Властная» ориентация заставляет руководителя уделять повышенное внимание атрибутике: ограничивается «доступ к телу», вводятся ритуалы приема. Реализуется сценарий «государь». В большей мере это характерно для новых собственников, не имевших в семье родственников-руководителей, для людей малообразованных и выходцев из «глубинки». Эти люди меньше уделяют внимание целям организации, фактически, такой целью является поддержание собственной власти. Называя себя элитой, они стремятся проникнуть в более высокий класс, в котором «местная» власть и «распальцовка» играют меньшую роль. Среда формирует их по возрастающей, заставляя пересматривать как внешнюю атрибутику, так и частично общие мотивы.

«Проблемная» ориентация более характерна для людей с техническим образованием. В их семьях часто можно обнаружить бывших управленцев. «Технари» легко структурируют проблему, четко планируют, ясно ставят задачу, но испытывают затруднения в ее внедрении «в умы» (отсюда авторитарный стиль). Атрибутика власти принимается как приятное дополнение к реальной возможности управлять. Реализуется сценарий «хозяин». Цели организации прочно связаны с целями руководителя, поэтому такое положение устойчиво (прямое воздействие среды на стиль управления не прослеживается).

Во всех случаях руководитель реализует свои устремления через подчиненный ему персонал. Здесь и срабатывает аналог третьего закона Ньютона «действие равно противодействию». Чем интенсивнее оказываемое на персонал давление, тем большее сопротивление оно вызывает. Власть подчиненных над руководителем проявляется в авторитарном случае через ответный удар по линии информации:  отфильтрованными для руководителя фактами программируется его решение. В одном, далеко не исключительном, случае руководитель крупного холдинга узнал о забастовке на двух своих заводах спустя три месяца после ее начала, когда ситуация в значительной степени вышла из под контроля.

Информация – вот камень преткновения, на котором автократ ломает себе зубы. Низкую удовлетворенность персонала работой еще можно пережить, но информационный вакуум губит все начинания. И не стоит искать виновных, поскольку саботажников на фирме нет. Просто практика общения с руководителем научила – правильные решения принимает здесь только он. Буквальное выполнение решения лучше инициативы. Отчет лучше предложений. Хорошая новость лучше трех плохих. Дело доходит до абсурда: прежде, чем оценить проект, «эксперты» выясняют мнение «самого» - «зарезать» или пропустить? Один менеджер так оценивал прибыльность проекта: «Как шеф скажет, так и будет. Скажет, выгодный, - насчитаем прибыль. Нет,  - вычислим сумму убытков». Что еще хуже, буквальное выполнение решений тоже не реализуется: персонал прекрасно разбирается, что ему выгодно, а что нет, и затягивает и искажает директивные решения, доводя их до отмены или «зависания».

Нельзя сказать, что такое положение устраивает автократа. Умный руководитель прекрасно понимает ненадежность создавшейся ситуации и всеми силами старается переломить ее. Он может использовать самый широкий арсенал средств, но здесь против него работает основная черта его стиля: он пытается внедрить демократию авторитарными методами. Его главное преимущество – готовность к экспериментированию и быстрое введение изменений – не срабатывает в сфере человеческих отношений. Можно сказать, что авторитарный руководитель имеет возможность делать что хочет (которой лишен демократ), но не имеет возможности сделать как хочет.

Если после взгляда на проблемы авторитарного руководителя демократический стиль может показаться панацеей, то только до его пристального рассмотрения. Как показывает практика, у демократов в сумме не меньше проблем, чем у автократов, и неизвестно еще, чьи проблемы существеннее. Однако начать будет лучше с преимуществ:

В «Рассуждениях о первой декаде Тита Ливия» Макиавелли писал: «…государства, где господствует народ, делают гораздо более быстрые и обширные завоевания, чем государства, управляемые монархом» [5] . Этот реверанс в сторону демократии, как ни удивительно, согласуется с нашим утверждением, что для захвата рынков и власти более пригоден авторитарный стиль. Дело в том, что, во-первых, захват тогда полезен фирме (и государству), когда завоеванные позиции можно удержать, а во-вторых, демократическая организация может использовать и использует на отдельных направлениях авторитарные методы. Автократ не в состоянии локально применить в фирме демократический стиль. Зато демократу ничто не мешает развивать отдельные рынки с помощью менеджеров проекта, обладающих авторитарной властью.

У демократов также можно выделить два относительно разграниченных подхода: ориентацию на задачу и ориентацию на людей («гуманитарную»). Здесь трудно проследить какие-то характерные черты руководителей каждой ориентации, в основном, из-за недостатка материала - "чистых" демократов существенно меньше авторитарных собственников. Можно сказать только, что к демократическому стилю управления более склонны люди с гуманитарным образованием, относительно высокой культуры. Цель для себя при «проблемной» ориентации формулируется в широком диапазоне терминов, при ориентации на людей – в терминах «гуманитарных»: «стать командной фирмой», «привлечь потребителей», «цивилизованно конкурировать». Жизненные сценарии, реализуемые руководителями демократического толка, - «председатель» и «учитель». Кардинальное отличие – ориентированный на людей демократ не применяет власти с помощью принуждения. Т.е., аналогично «властно» ориентированному автократу, не имеющему полного спектра власти,  демократ «гуманитарной» ориентации ограничен в возможности управлять людьми.

Предприятия демократического толка также дорастают до внушительных размеров. Для них характерна основательность: если рынок охвачен – его не отнимешь «кавалерийским наскоком». Демократы не разоряются на авантюрах (равно как и не получают сверхприбыли). Но по мере роста фирмы выясняется, что производительность падает, решения принимаются с опозданием, а структуру невозможно повернуть лицом к изменившемуся рынку. Хуже, если в демократической фирме вдруг разгорается борьба за власть. В отсутствие жесткого управления деструктивные конфликты могут расширяться без ограничения, вовлекая весь персонал в бесперспективное противостояние. Если автократ чаще сталкивается с  пассивной оппозицией себе (а это привычная для него ситуация, к которой он, по крайней мере, готов), то у демократа «боевые действия» ведутся между обособившимися лагерями. Принятие взвешенных решений, чем так сильна демократическая фирма, уже невозможно, т.к. единственным критерием полезности выступает выгодность для той или другой партии. Нередки случаи, когда менеджеры специально проваливают сделки, только потому, что они разработаны оппонентами. При слиянии демократической структуры с авторитарной конфликт может непосредственно затрагивать даже собственников: в одной фирме после такого слияния вице-президент автократ объявил персоналу, что «вынужден взять управление на себя», отстранив президента от власти. (Можно сказать, что похожее возможно и при слиянии двух автократических фирм, но альянс демократии и автократии выглядит чуть ли не приглашением).

Демократическое управление обеспечивает большую удовлетворенность персонала работой, чем автократическое. Однако не факт, что это способствует решению рыночных задач. Если заботы о собственном комфорте превалируют в фирме, демократу совсем не просто продвинуть рыночное решение сквозь устоявшуюся структуру. «Саморазвивающаяся система» движется вперед, только если желает развиваться.

Если автократия блокирует инициативу за счет отмены решений снизу, то демократия «успешно» решает ту же задачу за счет затягивания обсуждений. Услышать простое «нет» собственника иногда полезнее, чем получить «да», пройдя четыре круга согласований и рассмотрений за пол года.

Автократия и демократия обе поощряют стиль управления, принятый в «верхах». Из автократической структуры «вымываются» демократы, не находящие общего языка с руководством и коллегами. Лозунг «что думать? делать надо!» ставит их в затруднительное положение, поскольку очевидно, что думать все-таки необходимо, а то, что обо всем уже подумал «вождь», выпадает из поля зрения. От демократов уходят «люди действия», которым не ясно, сколько же можно обсуждать очевидные вещи, и, самое главное, зачем?

Сведем основные черты крайних проявлений автократии и демократии в таблицу:

 Сх.1. Характеристики крайних проявлений автократического и демократического стилей управления.

Понятно, что эффективный стиль представляет собой сочетание автократического и демократического. Также понятно, что механическое совмещение отдельных черт вряд ли даст нужный результат. Сценарий руководителя в значительной мере обусловлен его ценностями, которые не могут быть изменены (если не брать в расчет катаклизмов). Тем не менее, стиль может быть скорректирован в сторону «благосклонного автократа» в автократическом случае, и в сторону «решительного демократа» в демократическом. Первое условие для изменения стиля – понимание, что он есть, и какой он.

Для автократа будет полезным помнить, что его положение собственника и должность руководителя уже почти обеспечивают авторитарную власть, и целесообразно сократить разрыв между собой и персоналом, чтобы иметь возможность пользоваться лидерской властью и неискаженной информацией.

Демократу неплохо осознавать, что у коллективной ответственности есть предел, и на корабле в открытом море неразумно устраивать голосование по курсу, тем более, с приближением шторма.

Начав разговор о власти с изречения французского короля, продолжим его мнением английского народа. «Короля играет свита» – гласит английская пословица. В понятиях современного бизнеса ее можно интерпретировать следующим образом:

Власть руководителя не есть его объективное и неотъемлемое качество, которым он может пользоваться в любой ситуации. Власть существует постольку, поскольку ей подчиняются, и в таком виде, в котором ее принимают. Руководитель лишь заявляет право на власть, а реализуют его подчиненные.

Эта интерпретация вполне объясняет обычную для многих фирм ситуацию, когда представление о власти у собственника кардинально расходится с представлениями персонала. В автократических фирмах собственник склонен переоценивать свою власть, поскольку сформированное им же окружение поддерживает сценарий «государь», даже если руководитель не намерен играть по этим правилам. Прорыв на один уровень вниз мог бы показать, что реальной властью в фирме обладает как раз «свита». В демократических организациях руководитель недооценивает свои властные возможности, т.к. пользуется преимущественно лидерством, в котором властная составляющая выражена неявно. Но тот же замер на нижнем уровне мог бы показать, что именно он здесь единственный хозяин.

В заключение хотелось бы привести самые общие слова о стиле руководства, сказанные китайским философом Лао Цзы еще в шестом столетии до нашей эры: «Там, где великие мудрецы имеют власть, подданные не замечают их существования. Там, где властвуют невеликие мудрецы, народ бывает привязан к ним и хвалит их. Там, где властвуют еще меньшие мудрецы, народ боится их, а там, где еще меньшие, народ их презирает» [6] . Это  изречение и сегодня не утратило актуальности.