В. А. Гончарук
Алгоритмы преобразований в бизнесе
Москва, 2001

2.Проекты маркетингового консультирования
 

2.5. Ревизия маркетинга

Область маркетинга.

В данном разделе мы будем рассматривать маркетинг как комплекс подходов и методов, служащий формированию и достижению рыночных целей предприятия, в первую очередь инструментарий бизнеса.

Заказчик может понимать маркетинг в широком диапазоне:
·  Как исследование рынка (наиболее часто). Терминология - "маркетинг рынка … (зерна, запчастей)", "маркетинг конкурентов", "маркетинг цен", и т.п.
·  Как продвижение торговой марки какого либо товара или фирмы в целом - "маркетинг брэнда".
·  Как внутренние исследования - "маркетинговый анализ продаж", "маркетинг ассортимента".
·  Как стратегии бизнеса (редко) - "маркетинговые стратегии".
·  Как философию бизнеса (редко и очень противоречиво) - "маркетинговая организация (структура) бизнеса", "маркетинговое управление".

На разных уровнях иерархии в фирме заказчика представления о маркетинге различны. Обычная схема:
·  Руководитель фирмы - вышеперечисленные варианты.
·  Финансовый директор, главбух - "игрушка, не нужен".
·  Руководители сбытовых подразделений - "прогноз сбыта, данные о ценах конкурентов".
·  Маркетолог - широкий диапазон в зависимости от квалификации (максимальная - "стратегии бизнеса").

Кроме того, сейчас на рынке существует представление о двух уровнях маркетинга:
·  "Доморощенном" (собственные отделы, работающие на отчетность и рекламу) - дешевом и неэффективном.
·  Осуществляемом специалистами (консультанты) - в основном качественном, объемном, но крайне дорогом.

Эти представления почти всегда неверны, т.к. основаны на ограниченном (часто неудачном) опыте предпринимателей в организации собственных служб и заказе исследований. Тем не менее, они блокируют рекомендации внутренних маркетологов и ограничивают возможность продаж консалтингового продукта маркетинга в "чистом" виде.

Задачи консультанта по согласованию понятий маркетинга с заказчиком:
·  Понять, что есть маркетинг в его представлении.
·  Вести переговоры в его терминологии, относя функции, не входящие в определение маркетинга заказчиком, на управление, рекламу, и т.д.
·  На этапе диагностики определить необходимую коррекцию представлений заказчика (абсолютный минимум) и провести ее на следующих этапах проекта.

С точки зрения теории, применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегий предприятия, которые производятся на основе маркетингового анализа ситуации. Сфера маркетинга включает предприятие, его ближайшее окружение (рынок) и макросреду. По сути, любая деятельность предприятия направляется и координируется маркетингом. Такой подход требует полной интеграции маркетинга на предприятии.

Практический аспект применения маркетинга выглядит несколько иначе. Маркетинг далеко не всегда существует на предприятии в интегрированном виде. Часто его функции распределены, не связаны в комплекс. Предприниматель может уделять маркетингу минимум внимания, вообще не признавать его существования. Тем не менее, предприятие, взаимодействующее с рынком, применяет методы и подходы маркетинга. Эффективность применения лежит в широких пределах. Задачей ревизии маркетинга является определение реальной эффективности используемых методов и путей ее повышения.

Область маркетинга характеризуется быстрым устареванием идей и концепций, вызванным изменениями рыночной ситуации. Для предприятий же характерна некоторая инерционность: маркетинговые стратегии, принятые вчера, применяются и сегодня, часто не оправдывая своего назначения. Своевременная коррекция маркетинговых стратегий обеспечивает значительную экономию средств за счет сокращения непроизводительных расходов и повышения отдачи с рынка, но не всегда может быть проведена силами предприятия. Причиной является «привычность» некоторых представлений предприятия.

Проводимая с помощью стороннего консультирования ревизия привносит новые идеи, позволяет по-новому взглянуть на привычные обстоятельства, открыть новые возможности. На практике предприятия применяют консультирование, фактически, для двойной задачи: не столько даже ревизии маркетинга как определения эффективности существующих методов, сколько для выработки новых подходов и создания комплекса маркетинга в рамках стратегий предприятия.

Консультирование по вопросам маркетинга имеет следующую специфическую особенность: очень часто руководитель предприятия априори считает, что маркетинговый комплекс определяется только рынком и наличием средств. Если уж строить маркетинг, то по «полной программе», чтобы обеспечивал и исследование рынка, и рекламу, и ценообразование, и управление сбытом, и все контрольные функции сразу. Реально на маркетинговый комплекс влияют следующие факторы (рис. 37):

Влияние разных факторов не всегда согласованно, чаще наоборот. Если цели и стратегии предприятия соответствуют реалиям рынка (или, по крайней мере, должны соответствовать), то практика предыдущей деятельности, во время которой функции маркетинга выполнялись разными подразделениями вполне определенным образом, накладывает ряд ограничений. Равно как и руководитель предприятия представляет, каким «должен» быть маркетинг, и готов строить его именно в «должном» виде.

В практике консультирования по ревизии маркетинга и разработки маркетинговых стратегий можно выделить следующий ряд задач, решаемых с помощью консультирования:
-  Построение организационной структуры маркетинга, определение необходимых функций, налаживание взаимодействия между подразделениями предприятия.
-  Ревизия применяемых методов и подходов, анализ практики применения маркетинговых инструментов, определение результативности маркетинга.
-  Разработка маркетинговых стратегий, определение комплекса маркетинг-микс для достижения целей предприятия.

Оргструктура. Функции. Взаимодействие.

С точки зрения консультанта, формальная структура (схема подчиненности) службы маркетинга может быть любой, при условии, что она обеспечивает выполнение основных функций. Маркетинговые функции не сосредоточиваются в одном отделе, а распределяются между подразделениями. Для большинства российских предприятий, выделяющих в своей структуре подразделение маркетинга, характерны два основных вида интеграции маркетинга на предприятии: маркетинг как функция управления (рис. 38), и маркетинг как функция обслуживания (рис.39).

Рис. 38. Управляющая роль службы маркетинга.

Само по себе распределение полномочий ничего не говорит о качестве организации, хотя первая схема открывает больше возможностей для использования маркетинговой информации и реализации маркетинговой концепции, чем вторая. Не случайно в первой схеме выделен отдел маркетинговых исследований, а во второй - отдел информационного обеспечения. В первом случае исследования проводятся для удовлетворения потребностей предприятия в целом и инициируются службой маркетинга, а во втором - по заказу подразделений (и преследуют локальные цели).

Однако собственные «перекосы» в выполнении функций для каждой схемы могут изменить ситуацию до обратной. Характерной «болезнью» первой структуры является формализм. Централизованное управление, которое ей обычно сопутствует, сводит взаимодействие подразделений к обмену отчетами, имеющими все меньшую информационную ценность. Маркетинговые стратегии не пересматриваются. Устанавливается какой-то минимум действительно существенной информации, который обеспечивает функционирование предприятия. В остальном, отдел маркетинговых исследований превращается даже не в обслуживающее подразделение, а в его имитацию, поскольку прочие подразделения не могут заказать ему информацию, не нарушив традиционно сложившейся практики.

Для второй структуры характерны отрывочность и нескоординированность исследований, спонтанность решений. С обслуживающей позиции маркетологи не могут «пробить» развитие технологий, и вынуждены поставлять подразделениям только востребованную информацию (другая не принимается к сведению, для ее сбора отсутствуют стимулы). Стратегические маркетинговые функции в этом случае реализуются на уровне руководителя предприятия и частично в коммерческих подразделениях (например, производство выпускает новый продукт, отдел сбыта осваивает новые рынки). При этом маркетинговые исследования новых направлений часто выполняются постфактум, когда новые бизнес-проекты не приносят ожидаемого результата.

В холдинговых и дивизиональных структурах маркетинговая служба часто имеет два уровня (рис.40).

Предполагается, что штабной маркетинговый отдел занимается проблемами предприятия в целом (развитие новых направлений, разработка стратегий, и т.д.), а линейные подразделения и маркетологи решают локальные задачи развития отдельных бизнесов. Штабной отдел не управляет линейными напрямую, но может контролировать их работу через руководителей дивизионов (система взаимодействий регламентируется процедурами, утвержденными советом директоров). Однако и здесь возможны различные роли маркетинга (и обслуживание, и управление) и даже обратное распределение ролей, при котором линейные подразделения решают управленческие задачи, а штабной отдел готовит отчетность совету директоров.

Оптимальность структурного построения службы маркетинга определяется не формальной схемой подчиненности, а качеством выполнения основных функций (вне зависимости от их конкретной принадлежности тому или иному подразделению).

Некоторые основные функции маркетинга мы рассматривали в предыдущих разделах, но ввиду важности темы, остановимся на них еще раз.

Важнейшей функцией маркетинга является обеспечение предприятия информацией. В зависимости от конкретного бизнеса важной информацией может являться следующая:

· О качестве продукции. Различают качество «производственное» - реальное качество продукции - и качество, воспринимаемое потребителями.

 «Производственное» качество продукции оценивается на основании информации о качестве аналогичных товаров, выпускаемых конкурентами. Знание отраслевых норм дает ориентиры, позволяющие выявить конкурентные преимущества в области качества и использовать их в рекламной кампании. Если в области качества наблюдается отставание, это служит поводом для внимательного исследования производственного процесса.

Информация о качестве конкурентной продукции может быть получена исследованием товаров конкурентов и опросом экспертов-технологов маркетологами. (Поручать функцию отслеживания качества производственному подразделению, как правило, нецелесообразно, т.к. негативная информация будет «закрываться»).

Воспринимаемое качество определяется опросом потребителей, иногда экспертов. Знание, что воспринимаемое качество выше «производственного», позволяет применить повышенную наценку, соответственно, увеличить норму прибыли. Если воспринимаемое качество оказывается ниже реального, это служит поводом для пересмотра стратегий: возможного снятия продукции с производства, или воздействия на потребителей с помощью целевой рекламной кампании.

· О потребителях. Первоочередными вопросами являются: кто потребитель; какие его потребности удовлетворяет товар; насколько полно.

Знание, кто потребитель, позволяет целенаправленно работать с рынком, снижает затраты на сбыт за счет ликвидации непроизводительных затрат (на практике около 25% предприятий имеют ошибочные представления, о том, кто является потребителем). Информация о потребителях может быть получена из анализа статистики продаж предприятия.

Знание, какие потребности удовлетворяет товар, позволяет более точно определить поле конкуренции. Конкурентной может оказаться не только аналогичная продукция, но любая, удовлетворяющая те же потребности. Определив поле конкуренции, можно точнее прогнозировать сбыт, влиять на мнения покупателей при личной продаже или через рекламу.

Знание, в какой степени товар удовлетворяет потребности потребителей, позволяет прогнозировать появление на рынке конкурентных продуктов, обозначает перспективные направления совершенствования продукции предприятия. Информация о степени удовлетворения потребностей может быть получена путем опроса конечных потребителей.

· О рынке поставщиков. Знание рынка поставщиков позволяет выбирать оптимальное качество, цены, условия поставки продукции. Традиционно функция проработки рынка поставщиков принадлежит закупочному подразделению, однако есть прямой смысл дублировать ее в маркетинговой службе:

-  во-первых, у маркетологов, как правило, больше ресурсов и опыта для получения информации, что позволяет собирать более полные сведения и иметь более широкий выбор;

-  во-вторых, в отделе закупки существует тенденция к минимизации собственных усилий по проработке поставщиков. Выбрав один вариант поставки, закупщики неохотно от него отказывается;

-  в-третьих, закупщики, как правило, не учитывают влияние макросреды на поставщика. Маркетологи имеют больше шансов спрогнозировать, как изменение местной политической ситуации или экологических требований повлияет на бесперебойность поставок;

-  в-четвертых, маркетологи, в отличие от закупщиков, не могут иметь материальной заинтересованности в конкретном поставщике, их информация имеет контрольный характер, снижает вероятность злоупотреблений. (Например, на одном предприятии делегирование выбора поставщиков службе маркетинга, а реализации договоренностей отделу закупки принесло $20 тыс. экономии ежемесячно).

Информация о поставщиках может быть получена опросом производителей, проработкой публикаций и отраслевых справочников.

· О конкурентах. Постоянный мониторинг конкурентов, их доли рынка, методов охвата, позволяет быстро реагировать на изменение их тактики. Прогрессивные методы могут быть скопированы предприятием, слабые места использованы. Уход конкурентов с какого либо рынка может быть немедленно использован предприятием для продвижения собственной продукции. Наиболее полная и качественная информация может быть получена через торговых агентов предприятия, а также самостоятельным опросом маркетологами потенциальных покупателей, анализом рекламных публикаций и прайс-листов конкурентов.

· Об ассортименте. Знание о связи в ассортименте и товарах-индикаторах позволяет получать повышенную прибыль за счет установления дифференцированных цен. Выявление связи в ассортименте осуществляется через интервью с покупателями и анализ статистической информации предприятия о продажах. Товары-индикаторы выявляются опросом покупателей.

· О ценах. Мониторинг цен конкурентов способствует проведению предприятием эффективной ценовой политики, обеспечивает возможность быстрого реагирования на изменение рыночной ситуации. Отсутствие информации о ценах конкурентов или ее поступление с задержкой приводит к потерям: при повышении цен конкурентов - к недополучению прибыли, т.к. отпускные цены предприятия также могли быть увеличены; при снижении - к падению сбыта за счет «переключения» части покупателей на конкурентов.

Наиболее точная информация о ценах может быть получена через интервью с конкурентами с позиции покупателя.

· О себестоимости продукции. Как и в случае с «производственным» качеством, знание отраслевых норм себестоимости продукции позволяет контролировать производство. Если себестоимость продукции предприятия завышена - исследуется производственный процесс.

Информация о себестоимости продукции конкурентов, как правило, «закрыта». Себестоимость оценивают по косвенным данным: средней наценке конкурентов к отпускным ценам (средняя наценка может быть определена для некоторых товаров, реализуемых и конкурентами, и предприятием); численности персонала, уровню заработных плат, стоимости аренды помещений и эксплуатации оборудования, стоимости материалов.

· О «справедливой» цене. Для новых товаров, не имеющих близких аналогов, полезно знать цену, которые готовы платить потребители. Цена определяется через интервью с потенциальными покупателями. Установление цен без учета «справедливой» цены ведет к недополучению прибыли либо за счет занижения цен, либо за счет недостаточного сбыта.

· О каналах распределения. Знание практической эффективности различных каналов распределения, в том числе не используемых предприятием, позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации, иметь альтернативу. Перекрытие одного из каналов, вследствие экспансии конкурентов, изменений в законодательстве, и т.д., не парализует предприятие. Наиболее существенной является информация о пропускной способности каналов, сложившейся практики кредитования, уровне наценок. В некоторых случаях изучение каналов распределения открывает перед предприятием новые возможности. Например, высокий уровень наценок в отраслевой оптовой торговле может стимулировать создание предприятием-производителем собственных торговых отделений.

Определение параметров каналов распределения может быть проведено через интервью с закупочными службами каналов с позиции поставщика, и интервью со сбытовыми службами с позиции покупателя.

· О платежеспособном спросе. В современных российских условиях платежеспособный спрос подвержен значительным колебаниям. В то же время, покупательские традиции еще не сформировались. Оригинальных товаров на рынке мало, верность определенным маркам у покупателей низка. Характер закупок продукции даже профессиональными агентами имеет случайный характер. В таких условиях отложенный из-за отсутствия средств спрос может накапливаться в регионе, а затем - при поступлении средств - скачкообразно «разряжаться». Закупка при этом производится у поставщиков, своевременно приславших предложение. Отслеживание платежеспособного спроса позволяет прогнозировать его изменение, обеспечивать своевременное представление предложений и поставку товара.

Информация о платежеспособном спросе может быть получена от потенциальных покупателей с помощью торговых агентов, из публикаций в прессе о распределении крупных заказов, отслеживанием технологических цепочек (например, получение машиностроительным предприятием заказа на производство самолетов означает выделение средств смежным предприятиям).

· О доле рынка предприятия. Знание собственной доли рынка, долей конкурентов и динамики их изменений позволяет предприятию своевременно корректировать стратегии.

Информация о долях рынка может быть получена из анализа статистической информации предприятия, сопоставления ее со справочной отраслевой, опросом экспертов.

· О репутации (имидже) предприятия. Знание репутации предприятия, динамики ее изменения позволяет контролировать качество взаимодействия предприятия с рынком и, косвенным образом, оптимальность внутренних технологий. Ухудшение репутации является поводом для рассмотрения маркетинговых стратегий и организационной структуры предприятия.

Необходимая информация может быть получена опросом покупателей.

В каждом конкретном случае список информации может быть дополнен или сокращен, в зависимости от целей и стратегий предприятия, его продукции, распределения функций.

Комплексная функция маркетинга по продвижению продукции предприятия, включающая работу над продукцией, распределением, стимулированием и ценообразованием, может быть реализована именно как комплекс, при полной интеграции маркетинга на предприятии. Комплексный подход позволяет организовать наиболее эффективное взаимодействие предприятия с рынком, использовать оптимальный набор инструментов воздействия. Однако полностью интегрированный маркетинг на российских предприятиях практически не применяется, поэтому есть смысл рассматривать составляющие комплекса, как отдельные функции и области применения маркетинга.

В зависимости от специфики предприятия, основными функциями маркетинга, кроме информационной, могут являться следующие:

-  Функция разработки новой продукции. В основном, актуальна для производственных предприятий и предприятий сферы услуг. На российском рынке вновь организованные (в пределах 5 лет) производственные предприятия практически не занимаются разработкой действительно новых продуктов. Эпизодические случаи проходят в рамках бизнес-проектов, для которых могут привлекаться квалифицированные специалисты в области маркетинга на временной основе. Предприятия, существующие как производства достаточно давно, в основном, связаны традиционной оргструктурой, которая эволюционирует очень медленно. Построение структуры маркетинга на таких предприятиях является специфической задачей, требующей отдельной проработки.

В сфере услуг, как минимум, структура маркетинга должна реализовывать функцию исследования потребностей потребителей, на основе которых определяется направление разработки новых продуктов, а также функцию определения емкости рынка. Собственно разработка в этом случае производится специальным подразделением или менеджером.

Как максимум, структура маркетинга может предусматривать также прогнозирование жизненного цикла продукта, собственно разработку продукта, управление качеством (совершенствование продукта на основе реакции рынка).

-  Функция разработки сервиса. Включает разработку условий доставки продукции, послепродажного обслуживания, условий возврата продукции, дополнительных услуг (например, технологического консультирования), финансовых условий. Существенна для всех типов предприятий. (Например, для торговых предприятий продуктом является товар, предназначенный к продаже, «в комплекте» с конкретным сервисом: холодильник с доставкой на дом - не совсем то, что холодильник, который придется доставлять самому). Качественный или объемный сервис может являться главным конкурентным преимуществом предприятия, позволять устанавливать повышенные наценки.

Как минимум, структура маркетинга должна реализовывать функцию исследования мнений покупателей об отдельных составляющих сервиса, ранжирования их по значимости. В этом случае разработка сервиса производится фрагментарно соответствующими подразделениями предприятия (сбытом, финансово-экономической службой, транспортным отделом).

Как максимум, сервис может быть положен в основу маркетинговых стратегий, являться главным инструментом воздействия предприятия на рынок.

-  Функция ценообразования. Не является прерогативой только маркетинговой службы.

В минимальном варианте маркетинг обеспечивает финансово-экономическую службу предприятия информацией о ценах конкурентов и рекомендует верхнюю границу цен.

Как максимум, цена является составляющей маркетинговых стратегий; маркетинг выявляет воспринимаемое качество продукции, особенности ассортимента, прогнозирует влияние цены на сбыт, устанавливает цены, адекватные принятым стратегиям. Финансово-экономическая служба в этом случае контролирует общую нормативную рентабельность предприятия.

-  Функция управления распределением продукции. Как правило, реализуется в структуре, предусматривающей подчинение сбытового подразделения маркетинговой службе. В других структурах распределение делегируется отделу сбыта, что сопряжено с некоторой потерей качества. Отдельные аспекты распределения могут быть полнее проработаны маркетологами, имеющими для этого необходимые инструменты. Так, сбытовики обычно с опозданием отслеживают изменение эффективности каналов распределения, игнорируют собственную информацию о потребностях покупателей, хуже справляются с определением точек создания дилеров или организации филиалов.

Как минимум, обслуживание маркетингом распределения состоит в периодическом предоставлении сбытовой службе информации об эффективности каналов распределения, не используемых предприятием.

Как максимум, маркетинговая служба управляет сбытом, полностью координирует распределение продукции.

-  Функция стимулирования сбыта. На основной массе предприятий признается за маркетинговой службой в части рекламы, PR, кратковременного стимулирования сбыта через проведение конкурсов и презентаций, премиальных скидок. Стимулирование сбыта с помощью личных продаж (т.е. использование торговых агентов), как правило, закрепляется за сбытовым подразделением.

Как минимум, структура маркетинга должна обеспечивать соответствующую рекламу продукции предприятия.

Максимальная реализация функции стимулирования сбыта подразумевает технологическое подчинение сбыта маркетинговой службе, комплексное применение методов стимулирования.

-  Функция контроля. Может быть реализована в структуре любого типа.

Как минимум, маркетологами контролируется продвижение продукции предприятия (рост сбыта соответственно плану). В случае значительных отклонений от плана выясняются причины.

Максимальная функция охватывает все сферы деятельности предприятия: сбыт, закупку, производство. Контролируется качество взаимодействия предприятия с рынком, адекватность применяемых методов.

Организационная структура маркетинга на действующем предприятии не может быть построена произвольным образом. Ее построение происходит не в пустоте, необходимые функции, их объем, определяются реалиями рынка и стратегиями предприятия, собственно структура определяется функциями, мировоззрением руководителя и ресурсами, эффективность структуры определяется реалиями внедрения.

В отличие от технологий, предусматривающих выполнение определенных действий, технологии использования маркетинговой информации не могут быть внедрены директивно. Информация может быть востребована предприятием, либо нет - и тогда никакой приказ не заставит персонал и руководителей пользоваться данными исследования при принятии решений. Исследования просто не будут заказаны. Часть взаимодействий возможно регламентировать процедурой обязательных согласований, но действительно эффективной работы маркетинга таким способом добиться нельзя.

Для обеспечения качества внедрения построение (перестройка) структуры маркетинга проводится поэтапно. При этом консультант руководствуется следующими правилами:

·  Если на предприятии нет неотложных проблем со сбытом, сначала организовывается маркетинговая информация, затем контрольные и управленческие функции маркетинга (рис. 41).

·  В первую очередь организовывается информация, востребованная сбытом, использование которой способно принести немедленные выгоды (такая существует всегда, иначе не возникла бы задача построения маркетинга).

·  Качественная организация одной важной маркетинговой функции (например, ценообразования или разработки сервиса) более целесообразна, чем внедрение всех, но на поверхностном уровне (конкурентное преимущество скорее обеспечит умелое владение одним инструментом, чем беспорядочное применение всех).

·  Организация информации и управленческих функций производится только при наличии достаточно квалифицированного персонала (некачественная информация будет немедленно отбракована подразделениями; некачественное управление вызовет сбои; повторить попытку внедрения будет много сложнее). Абсолютное невыполнение функции часто лучше некачественного ее выполнения.

Из всех правил существуют многочисленные исключения.

  

При самостоятельной постановке маркетинга на предприятии, начинающейся обычно с приглашения в штат квалифицированного маркетолога, предприниматель сталкивается с неприятием персоналом рекомендаций нового специалиста. Прежде чем что-то менять, специалист должен завоевать авторитет. Изменения могут быть внедрены раньше, а авторитет завоеван быстрее, если вместе с готовыми рекомендациями (и до предоставления готовых рекомендаций) директору предприятия маркетолог будет поставлять исходную рыночную информацию руководителям заинтересованных подразделений. В этом случае верные решения могут быть выработаны параллельно в подразделениях и совпадут с выводами маркетолога, что позволит, во-первых, инициировать нужные действия, а во-вторых, - облегчит встраивание маркетолога в коллектив.

Функции маркетинга, в основном, распределены между структурными подразделениями предприятия. Иногда некоторые из них выполняются недостаточно качественно, но передача их в реорганизованную службу маркетинга может способствовать росту напряженности на предприятии, возникновению конфронтации между новой службой и соответствующими подразделениями. В таких случаях может быть применено усиление маркетинговой поддержкой данных функций без перераспределения ответственности за их выполнение. Например, организацией филиалов может управлять сбытовой отдел, но прогноз по объемам сбыта и затратам для нескольких вариантов ему предоставляет маркетинговая служба.

Уровень взаимодействия маркетинговой службы с другими подразделениями предприятия далеко не полностью определяется организационной структурой. Применение схемы управляющего маркетинга несколько облегчает налаживание взаимодействия, поскольку во всех случаях ответственность за принятие решений лежит на директоре по маркетингу. Для управляющего маркетинга актуальным остается вопрос регулирования горизонтальных взаимодействий, которые прямо не вытекают из структуры и требуют специальной проработки. Для схемы обслуживающего маркетинга существуют и проблемы горизонтального взаимодействия, и проблемы ответственности, т.к. решения, принятые, например, отделом сбыта на основании маркетингового прогноза, имеют, в сущности, двух авторов, о чем сбытовой отдел немедленно вспоминает, когда решения оказываются ошибочными.

И для обслуживающего, и для управляющего маркетинга наиболее рациональной часто является регламентация ответственности и выработка процедуры принятия решений. Детализация процедуры может сыграть роль тормоза, поэтому закреплению подлежит лишь суть взаимодействий. Например, маркетинговая служба в обязательном порядке прорабатывает для сбыта точки организации филиалов (по предложениям сбытовиков и по своей инициативе) и выдает прогноз рентабельности. Сбытовой отдел в обязательном порядке выбирает только из проработанных маркетинговой службой вариантов и принимает решение, основываясь на прогнозе рентабельности и собственных соображениях. Ответственность за выбор лежит полностью на сбытовом отделе. При качественной работе службы маркетинга, ее информация будет востребована, взаимодействие налажено.

Упрочению взаимодействия и повышению качества маркетинга способствует адекватная система материального стимулирования, которая для маркетинговой службы может быть построена аналогично сбытовой. При существовании на предприятии единственного сбытового подразделения, системы материального стимулирования маркетинга и сбыта могут быть даже идентичными.

Ревизия методов.

 Ревизия методов и подходов маркетинга охватывает не только маркетинговое подразделение предприятия. Функции маркетинга могут выполняться на фирме, не имеющей отдельной структуры маркетинга, могут быть распределены между сбытовыми службами, интегрированы в управление. Консультантом исследуется оптимальность выбора и использования маркетинговых методов вне зависимости от конкретной принадлежности функций.

Мы будем рассматривать две области ревизии: ревизию методов исследования рынка и ревизию методов продвижения продукции.

Ревизия методов исследования имеет следующие основные аспекты (рис. 42):

  


Любые исследования, проводимые предприятием, не являются самоцелью, но служат для достижения целей предприятия в рамках принятых стратегий. Информация, полученная из исследований, предназначена для принятия решений. Однако на практике предприятия довольно часто предпринимают исследования, предназначенные для получения «справочной» информации, иногда по инициативе службы маркетинга, иногда - руководителя. Если это входит в систему, кроме непроизводительных затрат и отвлечения ресурсов, наблюдается еще отрицательный эффект общего отношения к маркетинговой информации как справочной, не требующей принятия решений. Примером «справочных» исследований могут служить исследование влияния кредитования на объемы сбыта через дилеров при твердой стратегии работы предприятия только по предоплате, исследование себестоимости конкурентной продукции при достижении предприятием собственного минимума себестоимости.

Иногда маркетологи предприятия предпочитают «ходить проторенными путями» - проводить, в первую очередь, привычные исследования, для которых существует проработанная методика, независимо от действительной их необходимости. Для более важных задач при этом может наблюдаться «нехватка времени».

Консультантом анализируются цели предпринимаемых исследований, оценивается полнота перекрытия информацией потребностей предприятия, расстановка приоритетов.

Оценка возможности достижения целей исследований применяемыми методами производится консультантом на основе собственного практического опыта и с помощью интервью с экспертами в соответствующих областях. Для оценки привлекается именно практический опыт, так как хотя теория исследований разработана в значительной мере, некоторые особенности современного российского рынка не могут быть ею полностью учтены. Например, использование вторичных источников информации (статистических отчетов государственных служб - для определения параметров отрасли, бухгалтерских балансов дилеров - для определения их финансового состояния) вовсе не так эффективно на практике, как об этом говорит теория. Кроме того, предприятия, в основном, применяют «модифицированные» методики, используя только часть теоретических построений, а остальное дорабатывая самостоятельно.

Применяемые предприятием методы исследования необязательно являются наиболее целесообразными, даже и при возможности достижения ими целей. Во многих случаях те же данные можно получит дешевле, быстрее, или в более полном объеме. Для исследования таких возможностей консультантом проводится поверхностная проработка альтернатив. (Анализируется собственный опыт, формулируются гипотезы, из которых одна-две проверяются в интервью с соответствующими экспертами). Иногда даже простое акцентирование внимания на альтернативах способно принести немедленный эффект. Например, опрос покупателей для исследования, как принимается решение о покупке верхней мужской одежды, был заменен предприятием на наблюдение лишь при простом упоминании возможной альтернативы; наблюдение дало более точный результат.

Качество применения выбранных методов - традиционно узкое место для предприятий. Разница между идеально проведенным исследованием и абсолютно некачественным может заключаться только в нюансах. Буквальное следование технологии метода исследования никоим образом не гарантирует качество результата. С тем или иным качеством могут производиться:

·  определение генеральной совокупности;

·  выборка;

·  формулирование вопросов;

·  шкалирование;

·  собственно сбор данных;

·  обработка результатов.

Экспертиза производится отслеживанием всей технологической цепочки исследования, анализом практики принятия решений в области исследований, наблюдением консультантом процесса сбора данных.

Для оценки качества анализа информации консультантом проверяется обоснованность выводов, сделанных на собранном материале. Оценка качества анализа информации в значительной степени субъективна. Поводом к «дальнейшему разбирательству» является только значительное расхождение мнений консультанта и исследователя.

Интерпретация информации, т.е. приведение ее в вид, пригодный для использования предприятием, может являться областью разногласий на предприятии. Чаще всего служба маркетинга, скомплектованная из специалистов со «свежим» маркетинговым образованием, выдает информацию подразделениям предприятия в наукообразном виде: например, сбытовой отдел может получить рекомендации по результатам исследования в виде графического представления s-образной функции затрат. Иногда наоборот, информация подается упрощенно, в виде самых общих рекомендаций. Например, вывод из опроса по 12 параметрам 150 покупателей на одном предприятии звучал так: «Для увеличения прибыли необходимо улучшить качество обслуживания покупателей в плане...» - и далее шло перечисление этих 12-ти параметров. Даже при «нормальном» уровне интерпретации и соглашении всех заинтересованных сторон, могут случаться разночтения: выводы, которые делают маркетологи с точностью «до наоборот» понимаются сбытовиками. Причина - некорректные формулировки.

Качество интерпретации информации оценивается консультантом с помощью интервью с руководителями соответствующих подразделений и на основании собственного опыта.

При очевидной полезности для предприятия маркетинговой информации и достаточном ее качестве, она может не применяться предприятием, откладываться «под сукно». Этот феномен бывает связан с чрезмерной централизацией предприятия, - когда решения принимаются исключительно высшим руководством, у которого просто «не доходят руки» до маркетинга, или с неадекватным стимулированием, - когда собственные интересы руководителей подразделений слабо связаны с интересами предприятия. Также для принятия адекватных решений на основе маркетинговой информации у предприятия может не хватать ресурсов.

Неприменение информации маркетинга на предприятии всегда служит поводом для корректировки: либо планов исследований, либо оргструктуры (маркетинга, подразделений предприятия), либо стимулирования. Непринятие мер в этих случаях провоцирует вырождение маркетинговых функций в формальные. Заставить впоследствии работать формализованную структуру маркетинга возможно только ценой частичного или полного обновления ее кадрового состава.

Практика применения маркетинговой информации исследуется консультантом, в основном, с помощью интервью с руководителями подразделений и руководителем предприятия.

Ревизия методов продвижения осуществляется по несколько другой схеме (рис.43):

  

В основе любой программы продвижения продукции лежат цели и стратегии предприятия, представления о рынке, допущения, принятые на веру. Концепция продвижения может существовать в структурированном виде или на интуитивном уровне. Качество проработки концепции продвижения во многом определяет конечный результат.

Согласованность концепции с целями и стратегиями предприятия исследуется консультантом с помощью интервью с руководителями соответствующих подразделений и руководителем предприятия. Если концепция продвижения до сих пор не была сформулирована, на этом этапе производится ее формулирование руководством. (Иногда уже формулирование концепции выявляет серьезное расхождение программы продвижения продукции со стратегиями предприятия).

 Основные допущения и представления предприятия о рынке, лежащие в основе концепции, проверяются консультантом анализом исходных данных предприятия. Исследование рынка для подтверждения или опровержения допущений в рамках ревизии маркетинга консультантом не проводится, однако, может быть им спланировано для самостоятельного проведения предприятием, в случае, если допущения вызывают серьезные сомнения.

Выбранные предприятием методы продвижения продукции исследуются на предмет возможности достижения ими заявленных целей. Как и в случае ревизии исследований, основой для оценки является практический опыт применения данных методов. Здесь также могут наблюдаться значительные расхождения с теорией. В этом отношении показателен пример применения стимулирования сбыта туристическим агентством, специализирующимся на шоп-турах:

Стимулирование предусматривало поощрение постоянных клиентов существенной льготой - каждая 7-я поездка, начиная с определенного числа, предоставлялась им бесплатно. Целью льготы была «привязка» клиентов к агентству, увеличение агентством доли рынка. Применение льготы дало неожиданный результат: значительная часть клиентов была возмущена «несправедливым» обстоятельством - за предыдущий год они «налетали» с фирмой по 12 раз, а отсчет «7-х туров» начался только что; им уже давно «положена» бесплатная поездка, и лучше они уйдут в другое агентство, чем будут «кормить это жулье». Можно даже не уточнять, какую реакцию вызвала отмена льготы по окончании срока действия.

Для выбранных методов исследуется также возможность их применения на данном предприятии (значительные ограничения могут налагаться оргструктурой, наличием острых проблем, позицией руководства) и возможность достижения тех же целей альтернативными методами.

Качество применения методов продвижения оценивается с двух сторон: анализом показателей сбыта предприятия и его доли рынка; отслеживанием технологической цепочки (качества выполнения отдельных операций).

Применение методов продвижения предваряется планированием результата с обязательной привязкой его к объему сбыта и установлением контрольных сроков проверки. Эта проверка и осуществляется при ревизии. Однако ориентироваться при проверке качества только на результаты сбыта нельзя, т.к. достижение плановых показателей необязательно является следствием применения данных методов (например, рост сбыта может быть вызван опережающим ростом рынка). В зависимости от конкретной ситуации, консультантом проверяются данные предприятия о его доле рынка, либо предпринимается собственное исследование для ее определения.

Технологическая цепочка применения конкретных методов проверяется с точки зрения качества отдельных операций с помощью наблюдения, интервью с участниками коммуникаций (персоналом предприятия, покупателями), опроса конечных потребителей.

Эффективность маркетинга может рассматриваться как отношение дополнительной прибыли, полученной в результате проведения маркетинговых мероприятий, к затратам на эти мероприятия. Однако таким определением не всегда удобно пользоваться: «дополнительную прибыль» в ряде случаев трудно выделить; кроме того, такая эффективность выше для предприятия, минимально использующего маркетинг (затраты около нуля, привлечение даже одного покупателя - пик эффективности). Категорию эффективности удобно использовать для планирования маркетинговых мероприятий.

 Для целей ревизии маркетинга рассматривается  результативность маркетинговых мероприятий, причем как величина качественная, а не количественная (ее численный расчет не производится). Результативность рассматривается с двух точек зрения:

·  возможности достижения тех же результатов при снижении затрат на маркетинг;

·  возможности достижения большего результата при тех же затратах.

Разработка маркетинговых стратегий.

Маркетинговые стратегии, по сути, - стратегии предприятия, детализированные по областям деятельности, рынкам (сегментам рынков), по времени. Маркетинговые стратегии определяют, что, когда и как будет сделано для достижения целей предприятия, сколько это будет стоить, какой будет получен результат. Разработка маркетинговых стратегий может производиться самостоятельно предприятием или с помощью привлеченного консультанта. В отсутствие маркетингового подразделения ответственность за разработку лежит на руководителе фирмы. В отличие от глобальных установок (например, экспансии на конкретных рынках, лидерства в качестве или сервисе) маркетинговые стратегии подлежат регулярной ревизии, в зависимости от рыночной ситуации применяются разные методы достижения результата. (Например, вчера продвижение фирмы на рынке обеспечивал уникальный товар, сегодня – ассортимент, а завтра будет обеспечивать послепродажное обслуживание).

При разработке стратегий впервые (если маркетинговой службы на фирме не существовало, рекламой занимался руководитель, а продажами – отдел сбыта) необходимо уточнить позиционирование фирмы на рынке, направленность сбыта и рекламы на целевого клиента. На практике здесь нередки сбои. Например, рекламное агентство, ориентированное на крупного клиента, может продавать услуги, в основном, мелким (потому что мелких больше, и сбытовой персонал всегда имеет гарантированный заработок). Или пиво, рекламируемое на рабочий класс, вдруг появляется в продаже по высоким ценам (потому что дилер решил заработать на цене а не объеме). Крайний вариант диссонанса – товар разрабатывается для одного сегмента рынка, рекламируется на другом, а продается с ценой и сервисом третьего.

Как и структура маркетинга, стратегии не могут быть выстроены произвольно. Степени свободы ограничиваются теми же факторами предприятия (рис. 37). В общем случае подзадачами разработки маркетинговых стратегий являются:

-  Формулирование кратко - и среднесрочных целей.

-  Выбор методов и подходов.

-  Прогнозирование эффективности маркетингового комплекса.

-  Планирование графика мероприятий.

-  Определение контрольных точек проверки.

Кратко- и среднесрочные цели формулируются на основе стратегическо-целевого комплекса предприятия с учетом оперативной рыночной ситуации. Например, производственное предприятие, планирующее обслуживать региональные рынки через собственные представительства, может на первом шаге поставлять товар без ограничений любым посредникам (чтобы познакомить потребителей с товаром наиболее быстро и с минимальными затратами). На втором шаге фирма может регулировать цены и сервис предоставлением эксклюзивных прав ограниченному числу дилеров на жестких условиях (чтобы сформировать определенный имидж товара, создать культуру его продаж и утвердить стандарты качества). Третьим шагом открываются собственные представительства в наиболее «раскрученных» регионах, ограничивается число дилеров (основную их часть замещают представительства), и первоначальная цель достигнута.

При самостоятельной разработке маркетинговых стратегий предприятием проверяются на непротиворечивость локальные и глобальные цели, пошаговые и основные стратегии. При разработке с участием консультанта может быть дополнительно проведена оценка (экспертная или исследованием) достижимости целей в рамках принимаемых стратегий.

Выбор методов, подходов и инструментов маркетинга составляет комплекс маркетинг-микс предприятия. Разработка этого комплекса часто является отдельной задачей консультирования, поскольку требует глубоких исследований  для различных инструментов. Два наиболее перспективных источника идей в этой области – опыт данной отрасли (который в значительной мере известен на предприятии) и опыт других отраслей (которым обладает консультант или квалифицированный маркетолог, поработавший в нескольких разнопрофильных фирмах). Как правило, на предприятии нельзя применить без изменений готовую методику даже ближайших конкурентов. Во-первых, нужна поправка на собственные ресурсы, культуру, квалификацию персонала, управленческий стиль. Во-вторых, в применяемых кем-то методах имеются уже известные слабые места, которые должны быть ликвидированы, и сильные стороны, которые могут быть еще более развиты. Опыт других отраслей переносится с поправками на специфику иной целевой группы, различие в характеристиках товара. Кроме того, знания результативности отдельных методов недостаточно, необходима оценка совместного их использования. Если, например, известно, что эффективной ценовой политикой возможно привлечь дополнительно 10% покупателей в данном сегменте рынка, и расширенным сервисом - 20%, то требуется определить, воздействуют ли данные методы на одну и ту же часть покупателей, или на разные. Для исследований такого рода могут быть предприняты опросы покупателей, организованы фокус-группы.

Прогнозирование эффективности производится для каждого выбранного метода и для всего комплекса маркетинга в целом. Наличие прогноза позволяет принимать лучшие решения при ограниченности средств, вовремя реагировать на сбои при реализации запланированных мероприятий. Базой сравнения служит сбыт без применения маркетинговых приемов или объем текущего сбыта и затраты на текущие маркетинговые мероприятия. Если планирование маркетинга на предприятии традиционно идет по «остаточному» принципу, недопустимо общее пропорциональное снижение финансирования на маркетинговый комплекс при коррекции бюджета, т.к. многие мероприятия имеют «критическую массу». (Например, нельзя купить площадь на выставке, но не оформлять ее, нельзя использовать коммивояжеров, не снабдив их образцами продукции и презентационными материалами, нельзя провести половину рекламной кампании, и т.д.). При необходимости сокращения бюджета отменяются (с учетом прогноза их эффективности) конкретные маркетинговые мероприятия.

В графике маркетинговых мероприятий наиболее детально разрабатывается начальная фаза. Последующие намечаются все более схематично, поскольку рыночная ситуация меняется, в том числе, из-за предпринятых фирмой действий. В ряде случаев могут быть более важны сроки (например, нужно успеть к началу сезона), и тогда должен пересматриваться событийный ряд (например, задержка с выходом каталога к выставке отменяет его выпуск в этом сезоне). Чаще приоритетна последовательность действий, и тогда сроки параллельно сдвигаются ради выполнения алгоритма (сначала прямая рассылка и подготовка презентационных материалов, затем «запуск» торговых агентов). Хорошо проработанный график учитывает взаимосвязь событий и дат, имеет «запас прочности» и предусматривает «аварийные» варианты.

Ряд специалистов утверждает, что маркетинг - это численное измерение параметров рынка. Маркетинговые стратегии обязательно подвергаются численной проверке. При разработке стратегий определяются контрольные сроки, в которые должны производиться замеры результатов деятельности предприятия, определяются методы замеров, устанавливаются величины контрольных показателей. Применение контроля в сочетании с адекватным стимулированием службы маркетинга (от целевых параметров предприятия) позволяет поддерживать необходимую предприятию гибкость маркетинговых стратегий, повышает результативность комплекса маркетинг-микс.

В отсутствие квалифицированных кадров на предприятии задача постановки маркетинговой службы и комплекса маркетинга чрезвычайно затруднена. Разработка маркетинговых мероприятий консультантом без участия персонала фирмы может рассматриваться только как аварийная мера. Приглашение квалифицированного маркетолога на временной основе имеет смысл, если срок его контракта не менее года (специалист выстроит систему под себя, а когда уйдет, многое придется начинать заново). В ряде случаев проблема может быть решена проще, если постановкой маркетинга займется руководитель предприятия, делегировав часть повседневных решений среднему звену. Здесь реализуется и передача методик консультантом в совместной работе с руководителем, и преемственность идеологии маркетинга. Позже маркетологи среднего звена могут подбираться в уже действующую систему. 

Отчет консультанта.

Как уже отмечалось, консультирование в области маркетинга связано с решением комплексных задач. Соответственно, результаты работы консультанта могут быть представлены в виде устного или письменного отчета,  сформулированных маркетинговых стратегий, налаженной службы маркетинга или обученного персонала.

Отчет консультанта о выполненной работе, в зависимости от конкретной задачи, может включать:

·  данные проведенных исследований в виде стенограмм, анкет, выдержек из интервью;

·  анализ данных, выводы;

·  описание ситуации на предприятии;

·  список выявленных неотложных и наиболее острых проблем;

·  рекомендации по выявленным проблемам с их кратким обоснованием;

·  рекомендации по проведению изменений;

·  программу или алгоритм внедрения изменений;

Для задачи построения организационной структуры маркетинга результатом является налаженная структура.

Обзор проекта постановки маркетинга в рекламном холдинге.

Холдинг существовал более 5 лет и включал три предприятия: рекламное и медиа агентства и типографию. Предприятия возглавляли три учредителя. Причинами обращения к консультанту явилось снижение некогда высокой прибыльности холдинга до минимальных величин и осознание руководством необходимости системной перестройки фирмы на маркетинговой основе.

В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы:

-  Отсутствие определенных целей деятельности холдинга в целом и его предприятий, стратегий достижения целей.

·  Постановка собственных разнонаправленных целей предприятиями и подразделениями холдинга.

·  "Размытое" позиционирование холдинга на рынке, хаотичные попытки продвижения отдельных структур.

·  Волюнтаристская политика ценообразования (цены назначаются "глядя в глаза" клиенту, являются предметом торга между подразделениями).

·  Отсутствие планирования деятельности и, соответственно, контроля.

·  Затрудненное горизонтальное взаимодействие между предприятиями и подразделениями: возникновение сложных регламентов прохождения заказа, лишних передаточных звеньев.

-  Конкуренция двух руководителей в управлении смежными предприятиями (рекламное и медиа агентства), отсутствие четкой структуры холдинга.

·  Конкурентные отношения между подразделениями (служба привлечения клиентов находится в оппозиции предприятиям холдинга).

·  Наличие в структуре людей с неопределенными (предположительно широкими) полномочиями и неопределенной (предположительно нулевой) ответственностью.

·   Противоречивые команды двух руководителей, дезориентирующие персонал.

·  Отсутствие единого алгоритма обслуживания клиентов.

-  Обслуживанием клиентов нескоординированно занимался целый ряд подразделений.

·  Отдел заказов медиа-агентства ориентирован на обслуживание мелких клиентов, заказывающих разовую рекламу. В отделе отсутствовали реальные механизмы передачи крупных самостоятельно обратившихся клиентов в рекламное агентство.

·  Служба привлечения новых клиентов теоретически ориентирована на крупных потенциальных заказчиков, практически - привлекала всех и пыталась их обслуживать.

·  Клиентская служба медиа-агентства ориентирована на обслуживание среднего и крупного клиента, заказывающего размещение рекламы. В службе отсутствовали механизмы передачи перспективных клиентов в рекламное агентство.

·  Клиентская служба рекламного агентства ориентирована на крупного клиента, заказывающего размещение рекламы вместе с креативом. В службе не была определена ассортиментная и ценовая политика, существовало представление онеквалифицированности российского клиента, которому еще "расти" до западных методик. Обслуживание российского крупного клиента недостаточно технологично.

·  Клиентская служба типографии (менеджеры по привлечению и менеджеры по обслуживанию клиентов) ориентирована на обеспечение заказами собственных производственных мощностей. Параллельно в дизайн-бюро производился поиск заказчиков на дизайн (притом, что решения об отдельном позиционировании дизайн-бюро не было).

·  Кроме того, собственные клиенты имелись почти у каждого отдела. Предложение этим клиентам услуг других структур холдинга происходило только по прямому запросу клиента.

По результатам диагностики консультантом были выработаны следующие рекомендации:

1.  Определение и внедрение на все уровни иерархии холдинга целей и задач деятельности.

·  Решение об основном конкурентном преимуществе. Вариант для обсуждения - лидерство в качестве и умеренное новаторство.

·  Определение целевого клиента (вплоть до списка), его потребностей, емкости целевого рынка, тенденций развития. Выявление конкурентов и оценка их сильных и слабых сторон.

·  Позиционирование на целевом рынке. Формирование собственных конкурентных преимуществ.

·  Разработка стратегий и технологий привлечения и удержания клиента. Разработка структуры, нацеленной на клиента.

·  Задание основных критериев достижения целей, определение количественных показателей, планирование и контроль.

·  Доведение целевых показателей на все уровни иерархии, обеспечение адекватного понимания целей.

2.  Позиционирование холдинга на рынке и определение ценовой политики.

*Была предложена схема позиционирования холдинга (для обсуждения) и гипотеза для проработки: назначать низкие "чистые" цены на размещение, что обеспечит ценовую конкурентоспособность холдинга, и относительно высокую комиссию, которая обоснована позиционируемым и реальным качеством услуг. Был предложен механизм разработки позиционирования и ценовой политики:

·  Обсуждение предложенной схемы с ключевыми сотрудниками холдинга. Внесение корректив.

·  Обсуждение схемы с несколькими целевыми (желательно, лояльными) клиентами.

·  Анализ позиционирования ближайших конкурентов. Анализ цен конкурентов.

·  Экономический расчет собственной себестоимости и цен, определение политики скидок.

·  Разработка прайс-листов, системы скидок.

·  Разработка мероприятий позиционирования.

·  Проведение внутренних семинаров для персонала с детальным обсуждением элементов позиционирования, ценовой политики, системы скидок.

·  Разработка мероприятий контроля позиционирования на рынке (цены и позиции конкурентов, позиция холдинга в глазах потенциального клиента).

3.  Реструктуризация управления группой предприятий.

Была предложена двухуровневая схема управления (рис. 44), где:

Совет партнеров - высший орган управления холдингом с функциями разработки и утверждения целей деятельности и стратегий, оргструктуры, системы и процедур управления.

Следующий уровень управления - руководители с четко разграниченными (определенными в совете партнеров) полномочиями и обязанностями

  

Партнерам-учредителям холдинга был предложен для обсуждения следующий вариант распределения полномочий:

Председатель совета директоров:

Основная область ответственности - бескризисное эффективное развитие группы предприятий.

Основная функция - генеральное представительство холдинга во внешнем мире: вопросы слияния, приобретения, продажи компаний, стратегические союзы, инвестиции, политика и связи.

Возможные области ответственности - стратегическое планирование, финансовое планирование, экспертиза и аудит, кадровая политика.

Президент:

Основная область ответственности - эффективная реализация стратегий группы предприятий.

Основная функция - оперативное управление группой предприятий.

Директор по маркетингу:

Основная область ответственности - эффективное продвижение группы предприятий на рынке.

Основная функция - разработка стратегий продвижения группы предприятий, эффективных сбытовых и маркетинговых технологий.

4.  Реструктуризация системы привлечения и обслуживания клиентов.

Была предложена трехзвенная схема привлечения и удержания клиентов для структуры холдинга (рис. 45).

  

Функция отдела прямых продаж - планомерный охват целевого рынка, активное привлечение клиентов в холдинг.

Функция отдела заказов - обслуживание мелких клиентов, четкая переадресация потенциально крупных в отдел прямых продаж, обеспечение представительской компетенции для новых клиентов.

Функция клиентской службы - обслуживание крупных и средних клиентов, управление прохождением заказа.

Также были проработаны основные аспекты организации прямых продаж и предложен следующий механизм реформирования структуры холдинга и постановки новой системы привлечения и обслуживания клиентов:

·  Предварительная проработка схемы в совете партнеров.

·  Проведение семинара-совещания по проблемам постановки прямых продаж и клиентского обслуживания, реорганизации холдинга с персоналом заинтересованных подразделений.

·  Сепаратные переговоры с руководителями и ключевыми сотрудниками клиентских структур по проблемам реорганизации служб. Достижение соглашений по принципам работы.

·  Разработка структурной схемы клиентских служб, распределение полномочий, назначение ответственных.

·  Разработка переходных (до составления клиентской базы и разработки программного обеспечения) процедур внутренних и внешних взаимодействий клиентских служб.

·  Разработка комплексной системы обучения клиент-менеджеров (включающей обмен опытом, проведение тренингов сторонними специалистами).

·  Разработка переходной системы материального стимулирования в отделе прямых продаж.

·  Постановка задач программирования. Разработка клиентской базы.

·  Разработка норм привлечения и обслуживания клиентов, системы планирования и контроля.

·  Разработка комплексной системы стимулирования клиентских служб и производственных подразделений.

*Консультантом также были предложены принципы стимулирования основных (коммерческих) категорий сотрудников, механизм разработки системы заработных плат.

5.  Организация маркетинговой службы холдинга.

В качестве основы была предложена следующая конфигурация функций создаваемой маркетинговой службы (рис. 46), предварительно проработаны виды взаимодействия службы с прочими подразделениями холдинга.

  

*Консультантом были также предложены для проработки основные технологии продвижения холдинга на рынке (список из 8-ми пунктов), подзадачи по этим пунктам.

В качестве первоочередных задач маркетинговой службы были названы следующие:

·  Определение целевого клиента. Создание базы потенциальных клиентов.

·  Проработка существующей клиентской базы (точное выяснение, кто, куда, почему ушел из крупных клиентов, определение, как вернуть).

·  Точное позиционирование фирмы, разработка ценовой политики.

·  Разработка и отладка технологий привлечения клиентов.

6.  *Были предложены первоочередные мероприятия по постановке информационного обмена в холдинге, определены перспективные задачи управления, предложен ряд решений по частным вопросам.

Непосредственно после принятия отчета партнерами-учредителями был начат процесс внедрения предложенных рекомендаций с участием консультанта в режиме сопровождения (1 день в неделю).

На первом шаге было проведено общее собрание холдинга, на котором руководство отчиталось о финансовых результатах деятельности и обосновало необходимость реструктуризации.

Вторым шагом был проведен семинар для персонала:

·  системная организация прямых продаж (опыт разнопрофильных российских организаций);

·  отчет консультанта по результатам диагностики и защита рекомендаций.

Основное сопротивление вызвали рекомендации по реформированию отдела привлечения клиентов, чьи функции должны были кардинально измениться.

Затем был составлен график реструктуризации с назначением ответственных по каждой задаче из числа учредителей.

Следующие этапы имели общую схему: детальная проработка отдельных решений с руководителями холдинга и заинтересованными менеджерами ® реализация принятых решений.

В процессе внедрения часть схем была незначительно скорректирована по результатам рыночных проверок, другая внедрена в неизменном виде.

На раннем этапе реструктуризации был отсеян «балластный» персонал (уволилось три человека, не принявших на себя ответственность за собственные участки работ), ушел один дееспособный сотрудник, не согласившийся со своей ролью в новой схеме.

На момент завершения консультационного сопровождения (через 3 месяца) были получены следующие результаты:

-  Реформировано управление холдингом, создана эффективная служба маркетинга.

-  Определена позиция фирмы на рынке, выработана ценовая политика.

-  Определены 6 непересекающихся сегментов рынка (вплоть до списков потенциальных клиентов) для шести основных направлений деятельности холдинга.

-  Сформирована структура холдинга.

-  Реформированы клиентские службы, внедрены новые технологии. (В отделе по привлечению клиентов кардинально изменился портфель заказов в сторону крупных клиентов. Если раньше стоял вопрос поиска тендеров, в которых холдинг мог бы участвовать, то сейчас возникла задача фильтрации слишком многих тендеров, в которых участвует холдинг).

С прекращением консультационного сопровождения темпы реформ несколько замедлились, однако задачи продолжают решаться: выработаны принципы стимулирования всех категорий работников, и разрабатывается система заработных плат, заполняются необходимые вакансии, реализуются эффективные технологии обработки рынка.

Работа консультанта по проекту составила в сумме 22 дня.

Заказчик оценил результат работы как удовлетворительный.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*