«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»
|
|
|
|
|
Алгоритмы преобразований в бизнесе Москва, 2001 2.Проекты маркетингового консультирования 2.4. Экспертиза бизнес-проектов Подход к экспертизе. В данном разделе мы будем понимать бизнес-проект как предварительный план мероприятий по организации какой-либо экономической деятельности фирмы, осуществляемой впервые. Нас будут интересовать также бизнес-проекты на стадии их реализации. Бизнес-проект (бизнес-план) в том или ином виде может иметь следующие составляющие:
Часто бизнес-проект существует в виде план-графика вложений и возвратности средств, составленного на основе прогноза затрат, объемов сбыта, отпускных цен. Иногда это вообще голая идея, для которой не делалось даже предварительных выкладок (в этом случае следует говорить скорее о рыночной возможности). Для бизнес-проекта на стадии реализации характерно существование плана развития производства и плана по сбыту. Общей особенностью российского рынка является составление предприятиями бизнес-проектов на основе принимаемого без проверки прогноза сбыта (из практики конкурентов или по информации поставщика оборудования), а затем детальная проработка мероприятий по организации производства. Не менее часто применяется и «обратная» логика: сначала вычисляются все затраты по реализации проекта, к ним добавляется норма рентабельности, и уже отсюда «прогнозируется» объем сбыта и цена. Предметом анализа при маркетинговом подходе к консультированию является не финансовый план или план действий, как таковой, а достижимость самой цели в рамках принятых стратегий. Другими словами, консультант проверяет не правильность составления документации, а ее рыночную основу. Экспертиза бизнес-проектов с помощью консультирования широко распространена. На малых и средних предприятиях, как правило, существует только одна группа (подразделение или менеджер), в чьи функции входит проработка бизнес-проекта, именно эта группа и готовит проект. Поскольку реализация проекта обычно требует значительных финансовых вложений, для предприятия важно снизить риск до минимума перепроверкой основных выкладок. Организовать независимую проверку силами собственных сотрудников невозможно. Рациональным решением является привлечение для этой цели консультанта. В холдинговых структурах возможность перекрестной проверки несколько выше. Рыночную основу проектов, подготовленных маркетологами предприятий, может оценивать штабная маркетинговая служба (как правило, ее компетенции и ресурсов должно быть достаточно). Проекты, подготовленные штабными маркетологами, могут оценивать либо маркетологи предприятий (если новый проект аналогичен действующим, а линейные маркетологи имеют достаточную квалификацию и располагают временем), либо консультант. Экспертиза бизнес-проектов на стадии реализации с применением стороннего консультирования имеет несколько меньшее распространение. Реализуемый проект окружен повышенным вниманием руководства и, если все идет по плану, не требует вмешательства, а при сбоях причины выявляются самим предприятием. Использование здесь консультанта обусловливается чаще занятостью руководства либо отсутствием на фирме квалифицированного маркетолога. Обычно консультант приглашается при явном отставании бизнес-проекта от графика, стойкой его убыточности «по ряду объективных причин». Работа консультанта по экспертизе бизнес-проектов может быть заказана и выполнена в разных объемах. Минимальное участие консультанта заключается в исследовании перспектив сбыта, максимальное - приближается к разработке стратегий и оптимизации оргструктуры. Обычно предприятия интересуют именно перспективы сбыта, иногда - качество, сервис и методики работы с покупателями. В этих случаях консультант практически не затрагивает вопросы управления предприятием, задача является локальной и требует лишь минимальной включенности заказчика. Экономический эффект применения консультирования для экспертизы бизнес-проектов чаще всего выражается в экономии средств, которые могли быть потрачены на недостижимую цель или нерациональным образом. Соответственно, рассматривая применение консультирования для экспертизы как дополнительную страховку от ошибок, можно определить целесообразность приглашения консультанта на основании отношения предполагаемых затрат по плану к затратам на оплату услуг консультанта. Предмет экспертизы. В зависимости от задачи, консультантом могут быть исследованы:
Качество. Исследование качества применяется, в основном, для проектов, предполагающих организацию нового производства. Некоторые аспекты качества могут быть важны для сферы услуг (для разработки нового продукта). Предварительное исследование качества для торговли, как правило, нецелесообразно. В вопросах качества могут быть исследованы два аспекта: качество готовой продукции и качество оборудования, закупаемого по бизнес-плану. Для готовой продукции рассматривается два «качества»: одно - объективное «производственное», другое - воспринимаемое потребителями. Причиной многих ошибок и провалов новых проектов стала постановка предприятиями знака равенства между «двумя качествами»: прогноз сбыта строился на основании объективного качества изделий, тогда как реальный сбыт определяло воспринимаемое потребителями качество. При равном соотношении цена/качество для различных марок одного товара график потребительских предпочтений никогда не является линейным. Потребитель относит все многообразие продукции к ограниченному количеству классов, чаще всего к трем классам: «ширпотреб» (низший), «любительский» (средний), «профессиональный» (престижный). При возникновении потребности покупка совершается в определенном классе товаров. Например, фотоаппарат для сына-второклассника может быть куплен в классе «ширпотреба»; для нужд семьи - в «любительском»; для работы или хобби - в «профессиональном». Границы классов обозначены нечетко, представления разных групп потребителей различаются между собой, но для конкретной целевой группы может быть определен график потребительских предпочтений. Обычно он имеет форму синусоиды (рис. 36):
Точки B и C характеризуются пониженным спросом, т.к. данный товар не может быть отнесен потребителем к определенному классу с достаточной долей уверенности. «Типичные» представители классов расположены в середине промежутков A-B, B-C и C-D, на них и приходится основной объем сбыта. Если планируемая к выпуску и реализации продукция будет иметь воспринимаемое потребителями качество точки C, то сбыт будет на уровне 1 при выдерживании соотношения цена/качество на общем уровне, и еще упадет при увеличении цены. Тогда как реальное «производственное» качество может быть в середине отрезка C-D, и требовать установления адекватной для него наценки. Если воспринимаемое качество товара выше производственного (например, производственное находится в середине отрезка B-C), то уровень сбыта 1 может устраивать предприятие, т.к. при этом установлена цена для качества C, т.е. применяется высокая наценка. Если цена будет снижена до установления «нормальной» наценки, то сбыт перешагнет уровень 2. Определение воспринимаемого качества продукции проводится опросом. В рамках экспертизы консультантом проводится ограниченное количество интервью в целевых группах (предполагается, что соответствующий опрос был проведен предприятием на этапе разработки бизнес-проекта; целью интервью на данном этапе является проверка полученных ранее выводов). В зависимости от выбора каналов распределения, опрашиваться могут конечные потребители или торговые посредники. В некоторых важных случаях могут быть проведены фокус-группы для целевых сегментов рынка. «Производственное» качество также является предметом рассмотрения. На практике реально достигнутое качество может значительно отличаться от запланированного. Иногда достижение запланированного качества требует непредвиденных дополнительных затрат. Это происходит, в основном, из-за недостаточной предварительной проработки технологий, которые могут включать неучтенные элементы. Наиболее простым методом проверки является исследование технологий на работающем производстве: у поставщика оборудования или у конкурентов. Отслеживание всей цепочки от подготовки производственных материалов до складирования и отгрузки готовой продукции позволяет свести к минимуму вероятность появления непредвиденных обстоятельств на этапе реализации бизнес-проекта. Это же исследование позволяет уточнить качество планируемого к закупке оборудования. Еще одним направлением исследований, осуществляемых для долгосрочных производственных проектов, может являться определение тенденций совершенствования технологий. Этот специфический вид исследований требует проработки массы литературы, проведения интервью с ведущими разработчиками технологического оборудования. Исследование проводится с целью прогнозирования сроков морального устаревания закупаемого оборудования. Цена. В вопросах цены исследуются два аспекта: отпускная цена и себестоимость. Наиболее грубая и, тем не менее, часто допускаемая предприятиями ошибка - построение бизнес-плана на основе прогнозирования розничной цены с последующим выбором канала распределения - оптовых посредников. Цена, по которой товар действительно будет отпускаться предприятием, ограничивается с нижней стороны себестоимостью и минимальным уровнем наценки, а с верхней - представлениями потребителей о качестве товара, реально сложившимися ценами на аналогичные товары в данном сегменте, выбором каналов распределения, методов стимулирования. Одним из способов экспертизы планируемой цены является исследование цен конкурентов. Обычно предприятие само прорабатывает этот вопрос, собирая предложения и прайс-листы конкурирующих предприятий. При этом опубликованные цены конкурентов ложатся в основу расчета собственной цены. На практике для целого ряда предприятий и отраслей характерно использование индивидуальных соглашений о ценах, значительно отличающихся от опубликованных. Например, в рекламе некоторые газеты, журналы и радиостанции публикуют строгую систему расценок на свои услуги и активно продвигают ее через агентов. Однако, покупатель, который готов платить, при опубликованной скидке 10%, может получить, например, 50%. В основном, такая практика характерна для сферы услуг, но встречается и в торговле, и в производстве. Возможность установления планируемой цены проверяется консультантом через интервью с опытными торговыми посредниками. Наиболее просто необходимую информацию можно получить, обратившись к торговым посредникам одновременно с предложением собственной продукции предприятия и просьбой о консультации. Хотя информация об эксклюзивных ценах поставщика является конфиденциальной, посредник часто привлекает ее в обоснование своего отказа приобрести продукцию предприятия. Необходимым условием успешного интервью является обращение за консультацией на достаточно высокий уровень иерархии предприятия-посредника. Планируемая себестоимость продукции также подлежит обязательной проверке консультантом. В ее определении предприятием наиболее типичны ошибки отнесения на себестоимость только части затрат по бизнес-проекту. (Обычно учитываются расходы на материалы, аренду, производственный процесс; не учитываются - складские, транспортные расходы, затраты на сбыт. Также не учитывается возрастающая нагрузка на управленческую структуру предприятия, которая требует привлечения дополнительных специалистов). На себестоимость (в финансовом обосновании бизнес-проекта) должны быть отнесены и неизбежные потери, которые включают брак в производстве, порчу продукции при хранении и транспортировке, неплатежи, которые в той или иной мере характерны для любого вида бизнеса. Консультантом проверяется, какие именно затраты и каким образом были учтены при разработке бизнес-проекта; в некоторых случаях предпринимается независимое исследование затрат, сложившихся в отрасли, через интервью с экспертами - производителями и сбытовиками. Еще одним фактором, влияющим на себестоимость, является производительность производства. Постоянная часть затрат - аренда, амортизация оборудования, и т.п. – распределяется на весь произведенный объем продукции, соответственно, себестоимость рассчитывается для конкретного объема выпуска. Если реально достижимая производительность оказывается меньше запланированной (а это часто случается при планировании предприятием производительности исключительно на основе паспортных данных оборудования), постоянная часть затрат распределяется на меньший объем продукции, себестоимость возрастает. Ожидаемая производительность может быть спрогнозирована консультантом на основе исследования производительности аналогичных производств с учетом оптимальности оргструктуры предприятия и методов стимулирования персонала. Отдельным аспектом экспертизы цен является прогнозирование их изменения. Данный вид работ проводится консультантом для предприятий, планирующих долгосрочные или объемные вложения. (Прогнозирование предусматривает значительный объем работ, требует времени и дополнительных затрат). «В первом приближении» прогноз изменения цен может быть без затрат получен предприятием на основании косвенных данных: если в отрасли существует высокая наценка, вероятность скорого падения цен из-за растущей конкуренции очень велика; если наценка мала, изменение цен зависит, в основном, от совершенствования технологий. Потребности конечных потребителей. В рамках экспертизы бизнес-проекта консультантом проверяется степень удовлетворения продукцией конечных потребителей и поле конкуренции. Долгосрочные инвестиции имеет смысл осуществлять при максимальном удовлетворении продукцией потребностей потребителей. В случае, когда потребности удовлетворяются в незначительной степени, и товар приобретается «за неимением лучшего», следует ожидать появления на рынке новинок, способных вытеснить существующую продукцию. Для адекватного выявления поля конкуренции необходимо определить, какие именно потребности удовлетворяет предлагаемый товар. Иногда поле конкуренции самоочевидно и не требует специальных исследований: например, потребность в перемещениях людей и грузов обеспечивается разными видами транспорта, которые конкурируют между собой; планирование сбыта услуг маршрутного такси и его цен учитывает стоимость и распределение маршрутов автобусов, метро, и т.д. В других случаях поле конкуренции трудно определить «навскидку»: например, конкурентной продукцией для светочувствительной бумаги могут являться копировальные аппараты, использующие обычную бумагу. (Светочувствительная бумага используется для тиражирования широкоформатных чертежей на существующем у потребителей оборудовании. Копировальные аппараты, использующие обычную бумагу, служат удовлетворению той же потребности. Обычная бумага дешевле. Конкуренция между светочувствительной бумагой и копировальными аппаратами должна учитываться при определении цен на первую: для определенного объема тиража потребителю выгоднее купить копировальный аппарат и обычную бумагу, чем заказать достаточную партию светочувствительной). Проверка указанных факторов производится консультантом анализом методик, примененных предприятием для аналогичных исследований, или самостоятельным исследованием. В последнем случае исследования проводятся посредством интервью с потребителями или стандартизованным опросом потребителей в местах продажи. Каналы распределения продукции. Исследование каналов распределения продукции проводится консультантом для оценки реализуемости сбытового плана и вероятности получения планируемой нормы прибыли. В значительной степени на выбор каналов распределения влияет планируемый объем производства. Значительные объемы реализуются, как правило, через торговых посредников. Сегодня между торговыми посредниками и производителями в большинстве отраслей уже сложились определенные отношения, которые необходимо учитывать при планировании: для некоторых видов продукции практикуется поставка только на условиях товарного кредита; некоторые торговые посредники (например, розничные магазины) готовы брать товар только на реализацию; в большинстве случаев для каждого канала распределения продукции существуют определенные условия поставки и оплаты. Не менее важны такие характеристики каналов распределения, как пропускная способность и стоимость в эксплуатации. Пропускная способность определяет возможность реализации необходимых объемов продукции через выбранные каналы, а стоимость в эксплуатации - реализационные затраты. Исследование характеристик выбранных предприятием каналов распределения проводится консультантом с помощью интервью с «пользователями» этих каналов. Опрашиваются поставщики аналогичной продукции и торговые посредники. Как и в других подобных исследованиях, проводимых в рамках экспертизы бизнес-проекта, консультантом не ставится задача получения исчерпывающих данных по исследуемому вопросу, но проводится проверка данных, лежащих в основе бизнес-проекта предприятия. Для некоторых проектов, предусматривающих выпуск продукции, аналогичной существующей на рынке, наиболее эффективна проверка каналов распределения через эксперимент. Эксперимент осуществляется в максимально приближенных к планируемым условиях: закупается продукция, выпуск которой планируется предприятием, назначается планируемая цена, распределение производится через выбранные для проекта каналы. С некоторой долей погрешности результат эксперимента можно считать репрезентативным: сбыт, запланированный для эксперимента тем же способом, каким планируется для проекта, будет показателен для проекта в целом. Эксперимент вскроет все проблемы и «узкие места» каналов распределения, цен, а также стимулирования сбыта. Методы продвижения продукции и стимулирования сбыта. Методы продвижения продукции и стимулирования сбыта в рамках экспертизы бизнес-проекта исследуются по 4-м основным позициям: сервис, ассортимент, скидки, объем рекламы. Для выбранных каналов распределения выясняется предоставляемый поставщиками сервис, с помощью опроса покупателей (торговых посредников) ранжируются его отдельные элементы. Сервис, планируемый предприятием, анализируется на предмет его конкурентоспособности. Для ассортимента определяется его необходимый минимум, стимулирующий закупку у предприятия. Исследование проводится опросом покупателей. Скидки сравниваются на предмет конкурентоспособности со сложившимися в отрасли. Оценка планируемых объемов рекламы проводится приблизительная, сравнением с объемами рекламы конкурентов и производителей аналогичной продукции. Спецификой экспертизы бизнес-проектов предприятия является обычно низкий объем исследований, проводимых консультантом. Из перечисленных выше предметов исследования для конкретной задачи могут быть выбраны два-три, для которых проводятся интервью, выходящие за рамки предприятия. Обусловливается это тем, что наличие бизнес-проекта предполагает предварительную проработку его предприятием, и задачей консультанта является перепроверка основных моментов со своей точки зрения. В отличие от проекта поиска рыночных возможностей, основные гипотезы здесь уже сформулированы, в разной степени подтверждены данными. Консультант действует в рамках принятых гипотез. Проект, подготовленный предприятием, в силу определенных психологических причин всегда оптимистичен. Самостоятельная проверка, если таковая могла быть организована предприятием, склонялась бы в сторону поиска подтверждающих проект фактов, а не опровергающих его. Подход консультанта противоположный. Подтверждающие проект факты ему не нужны, т.к. предполагается наличие достаточного их количества. Целью экспертизы является обнаружение ошибок и слабых мест в проекте. Процесс экспертизы бизнес-проектов на стадии их реализации включает следующие основные этапы:
В отличие от вновь разрабатываемых проектов, в данном случае уже существует статистическая информация, которая может быть изучена. К предметам исследования добавляется оргструктура предприятия (или его отделения, реализующего бизнес-проект), система управления, система стимулирования персонала. Фактически, консультантом выполняется диагностика ситуации, включающая исследование рынка, предприятия и иногда макросреды. Бизнес-проект далеко не всегда связан с производством, он может предусматривать, например, реализацию схемы сложной бартерной операции. В каждом конкретном случае для экспертизы выбирается свой метод исследования, в соответствие с правилом - первоочередному рассмотрению подлежат вопросы: кто, когда, сколько и почему будет платить предприятию в процессе реализации проекта. Если на эти вопросы получен обстоятельный ответ - проработку бизнес-проекта можно считать на 80% выполненной. Отчет консультанта. Отчет консультанта по экспертизе бизнес-проекта содержит не только выводы, но и их краткое обоснование с привлечением полученной в процессе исследований информации. Поскольку объем исследований ограничен, рекомендации консультанта не могут быть окончательными в целом по проекту (за исключением наиболее очевидных случаев, которые достаточно редки). Обычно излагается экспертное мнение о влиянии выявленных фактов на реализацию проекта или плана. В зависимости от конкретной задачи, консультантом могут быть даны рекомендации по корректировке проекта или плана. Заказчик может воспользоваться возможностью дополнительной проверки выводов, предоставив отчет консультанта (включающий исходные данные) для оценки другому консультанту. (Иногда проект настолько «близок» заказчику, что отказ от его реализации вызывает внутреннее сопротивление; в этом случае быстрая и не затратная перепроверка выводов на основе фактического материала помогает принять адекватное решение). Обзор примера экспертизы бизнес-проекта. Проект основывался на информации, полученной руководителем предприятия по личным связям. Представитель турецкого производителя пластиковых рам сообщил о перспективном растущем сбыте своих изделий на российском рынке. Одновременно им было сделано предложение о льготной поставке оборудования для производства оконных рам, помощи в наладке и последующем снабжении предприятия полуфабрикатами. Представленный расчет прибыльности основывался на розничных рыночных ценах на готовые рамы в России. Консультант был приглашен для экспертизы проекта, практически, в последний момент: уже был составлен и подписан российской стороной договор о покупке оборудования, который оставалось передать иностранному партнеру. Перед консультантом были поставлены две задачи: проверка производительности планируемого к закупке оборудования и экспертиза расчетной прибыльности. Изучение существующей документации позволило сформулировать несколько ключевых вопросов, подлежащих исследованию: - Каков объем сбыта у существующих на рынке конкурентов? - Действительно ли качество планируемых к выпуску турецких рам сопоставимо с качеством распространенных на рынке австрийских (соответственно, можно ли назначить сопоставимую цену)? - Какие затраты на сбыт должны быть учтены при планировании? - Действительно ли предлагаемое оборудование позволяет производить нужный объем продукции из полуфабрикатов в планируемые сроки? Для ответа на последний вопрос необходимо было посмотреть оборудование в работе. Консультант был командирован в Стамбул на завод предполагаемого поставщика, где ознакомился с производственным процессом изготовления рам. Выяснилось, что при достаточной квалификации рабочих предлагаемое заказчику оборудование обеспечивало необходимую производительность. Дополнительно выяснилось, что на действующем производстве оборудование занимает почти в 2 раза большую площадь, чем обозначалось в предложении поставщика; технологический процесс требует использования дополнительных приспособлений (которые могут быть поставлены за отдельную плату); номинальная производительность рассчитана для стандартных изделий, без учета переналадок линий под индивидуальные заказы. Объем сбыта предполагаемых конкурентов был определен через интервью с менеджером по продажам и продавцом-консультантом на двух конкурентных предприятиях. Выбор конкретных предприятий в качестве источников информации был в достаточной мере случаен: выбирались предприятия, публикующие значительный объем рекламы, имеющие отдел оптовой продажи и розничный магазин одновременно. Предприятий, реализующих турецкие рамы, по рекламе выявлено не было, поэтому исследовался объем сбыта австрийских рам (цены на которые и были представлены в предложении поставщика). В одном случае интервью было проведено консультантом с позиции крупного покупателя, приобретающего рамы для собственных нужд. «Покупателя» интересовал заказ на 30 оконных рам для коттеджа, которые необходимо срочно поставить и смонтировать. Естественно, такие крупные покупки не делаются наобум, необходимы гарантии качества, в которых некоторую уверенность может дать знание всей технологии обслуживания. (Прямой вопрос об объемах сбыта не мог дать нужной информации, т.к. на эти случаи, скорее всего, существовали «рекламные» цифры, не соответствующие истине). Обсуждение технологии выполнения заказа, вопросов качества и гарантий дало следующую информацию: - Предприятие реализовывало рамы только с установкой. Устанавливала «бригада специально обученных рабочих» по одному окну в день. Всего бригад было две, так что обслуживание «покупателя» должно было занять 15 дней с момента поставки. - Нанимать дополнительных монтажников для предприятия не имеет смысла, т.к. «эти в сезон как раз справляются». - Качество «отличное, делают в Австрии, это не турецкое барахло». - Оптовый отдел работает со строительной фирмой. Работа началась «только что, еще ничего не продали». - Срок существования предприятия - 1 год (из копии свидетельства о регистрации). Первое интервью позволило сделать следующие предварительные выводы: - Предприятие, существующее год, начав деятельность с продажи рам в розницу, освоило объем розничного сбыта не более 60 окон в месяц (около 150 кв.м.) в сезон. - Воспринимаемое качество турецких рам ниже качества австрийских. - На другом предприятии интервью было проведено консультантом с позиции регионального дилера, занимающегося строительными материалами. «Дилера» интересовала возможность сотрудничества с предприятием по распространению оконных рам в регионах. Интервью проводилось с менеджером по оптовым продажам, одним из двух, существующих на предприятии, и дало следующую информацию: - Предприятие работает с дилерами уже давно, около 2-х лет (по словам менеджера). - Дилеры продают товар преимущественно конечным потребителям и мелким строительным организациям. Конечные потребители «берут плохо», поскольку установка в регионах предприятием не производится. - Крупных оптовиков «искать бесполезно, даром потратите время. У нас за два года было несколько оптовых покупателей, но все исчезли». - Обычная партия, которую заказывает мелкое строительное предприятие - 10-30 кв.м. «за сезон». - Помощь в поиске покупателей предприятие не оказывает: «у нас 8 дилеров, все ищут сами». - Спрос имеет сезонный характер, рамы меняют, преимущественно, летом. - Заработок некоторых дилеров «доходит до 2000$ в месяц». Дилерская скидка на объем свыше 20 кв.м. - 25% (или 75$) за кв.м. - «В магазины ставить не стоит, если хотите - можете выкупить метров 20, но наша розница тоже продает по заказу». Розничная продажа «идет хорошо, метров по 100 делают». Товарный кредит предоставляется только постоянным покупателям. - О качестве турецких рам менеджер ничего не знает, но думает, что «вряд ли сравнимо с австрийским». Выводы из второго интервью: - Объем сбыта предприятия не превышает 310 кв.м. окон в месяц: 100 кв.м. - розница; (2000$ / 75$) * 8 дилеров = 210 кв.м. - оптовые продажи в сезон. - В затратах на сбыт необходимо учесть, как минимум 25% дилерской скидки. Для уточнения вопроса о воспринимаемом качестве продукции были проведены интервью с двумя потенциальными покупателями, посетившими демонстрационный зал австрийских окон. Обсуждение с ними возможности покупки турецких рам дало следующую информацию: 1-й покупатель - «Хозяин покупает только лучшее. Назвал фирму (изготовитель), послал объездить всю Москву, найти дешевле. «Турцию» брать не будет, а там кто его знает». Для себя он «конечно, не взял бы, но если представить - наверное, «турцию», «она должна стоить в два раза дешевле». 2-й покупатель - «Зависит от качества. Если будет такое же - возьму, но сомневаюсь, что смогут сделать». Результат интервью подтвердил предположения о воспринимаемом качестве турецких рам. Отчет консультанта содержал следующие выводы: 1. Производительность оборудования соответствует номинальной при выпуске стандартных изделий. Стандартные изделия конкурентами практически не реализуются. В бизнес-плане необходимо учитывать производительность при изготовлении единичных изделий (примерная цифра прилагается). 2. Планируемая площадь цеха недостаточна для размещения оборудования. 3. Кроме оборудования, перечисленного в контракте, необходима дозакупка вспомогательных приспособлений и технологической оснастки. 4. Планируемый объем сбыта (800 кв.м. в месяц через 3 месяца) завышен, его достижение возможно только при нахождении крупнооптового покупателя, что маловероятно. 5. В затратах на сбыт, кроме ранее запланированных, необходимо учесть дилерские скидки. 6. Воспринимаемое качество рам турецкого производства значительно ниже качества австрийских рам. Ориентация проекта на розничные цены австрийских рам необоснованна. 7. Учитывая вышесказанное, достижение обозначенной в бизнес-проекте прибыльности невозможно без кардинальной его доработки. Рекомендации по доработке (если будет принято решение о реализации проекта) предлагались следующие: 1. Установление цены на готовую продукцию, адекватной воспринимаемому потребителями качеству. 2. Постановка эксперимента: - достижение договоренности с поставщиком о поставке минимальных партий готовых изделий под заказ для первоочередной организации сбыта; - осуществление поиска крупных оптовых покупателей, розничная реализация оконных рам для отладки сбытовых технологий и определения себестоимости сбыта. 3. Изучение рынка поставщиков оборудования с целью определения оптимальности предлагаемого варианта. 4. Точный расчет затрат, включающий затраты на дополнительное (не указанное в договоре) оборудование, аренду необходимых площадей, рекламу, заработные платы и скидки (как переменную часть). Экспертиза бизнес-проекта заняла 7 дней оплачиваемого времени консультанта (включая командировку). По результатам экспертизы заказчик принял решение отказаться от реализации проекта. Обзор примера экспертизы бизнес-проекта на стадии реализации. Бизнес-проект существовал как направление диверсификации крупного предприятия. Был арендован цех, закуплено и налажено оборудование, осуществлялся выпуск продукции - древесностружечной плиты, ламинированной пленкой - предназначенной для использования в изготовлении мебели. Бизнес-проект существовал и на бумаге: были расчитаны затраты, сроки окупаемости, объем сбыта и планируемая прибыль. Причиной приглашения консультанта явилось значительное расхождение реального сбыта с планируемым, в результате чего проект не только не приносил прибыли, но требовал постоянных дотаций, и тенденций изменения к лучшему не прослеживалось. Первоначальной формулировкой задания на консультирование являлась оптимизация организационной структуры предприятия, от которой заказчик ожидал вывод проекта на самоокупаемость. В результате обсуждения с консультантом задача была переформулирована как экспертиза бизнес-плана. Предварительное изучение бизнес-проекта, лежащего в основе, выявило следующие существенные факты: - Проект рассчитывался под производство. Из 20-ти страниц текста и расчетов сбыту была посвящена одна фраза: «Реализовывать готовую продукцию можно по цене 70 тыс.руб. за кв.м.»; далее шел расчет прибыли на основании указанной цены и планируемой себестоимости. - В себестоимость с самого начала не включались расходы на сбыт, управление, бухгалтерское обслуживание, аренду офиса. - Себестоимость рассчитывалась для планируемого объема выпуска, который не был достигнут. На текущий месяц планировались реальный (от достигнутого) объем сбыта и сумма дотаций от головного предприятия. Объем выпуска продукции ограничивался возможностями сбыта. Поскольку сбыт продукции производился, и производство обеспечивало его нужды, первоначальным направлением исследований явилось определение реального экономического положения проекта, расчет точки безубыточности. Для этого, с помощью экономиста предприятия, были учтены и привязаны к месту возникновения действительные затраты проекта, включая сбыт, управление, и т.д. Расчет показал величину убытков, большую, чем считалось ранее. Точка безубыточности, согласно расчетам, существовала «в пределах досягаемости» - т.е. могла быть достигнута, при увеличении сбыта в пределах производительности оборудования, и использовании существующих цен (62 тыс.руб за кв.м.). Следующим этапом стало исследование сбытовых технологий. Анализ отчетов сбыта показал неожиданную картину, не выявленную при работе с экономистом: предприятие поставляло готовую продукцию розничным магазинам для реализации населению на условиях товарного кредита; реальная возвратность средств составляла около 70% отпускных цен - т.е. отгружалось 100% продукции, а оплачивалось только 70% - остальные «повисали» в нарастающей просроченной дебиторской задолженности. Экономистом же учитывались затраты на реализованную продукцию, потерь не существовало. Новый расчет точки безубыточности, с учетом стоимости финансирования и потерь от невозврата средств, показал, что ее не существует в пределах производительности оборудования. Т.е., необходимо было корректировать методику продаж, отказываясь от ненадежных магазинов, задерживающих или не возвращающих оплату. Таких оказалось 80%. Поскольку это лишь уменьшало сбыт, следовало изучить альтернативные возможности, попытки задействовать которые, для предприятия оказались неудачными. Для выяснения положения с проработкой рынка консультант изучил отчеты и провел интервью с маркетологом проекта - специалистом с высшим образованием, пишущим диссертацию по маркетингу. Несмотря на анкетные данные, результат оказался удручающим - маркетолог не имел и не хотел иметь представления о том, кто может являться покупателем предприятия. Единственные его функции состояли в оформлении выставок и подготовке отчетов. Интервью с руководителем и менеджерами сбыта также не прояснило ситуацию: на вопросы, в какой степени проработаны мебельные фабрики, и почему самая крупная из них, заключив контракт на закупку, скоро разорвала его, было получено несколько противоречивых ответов. В качестве конкурентов были названы два предприятия с аналогичным оборудованием, которое, по словам руководителя сбыта, не используется. Качество продукции служба сбыта и производство однозначно оценивали ка превосходное. Поскольку необходимой информации получить на предприятии не удалось, консультантом были определены возможные источники ее получения - эксперты в области разработки технологий мебельного производства и опытные потенциальные покупатели. Были сформулированы следующие ключевые вопросы: - Каково поле конкуренции? - Каково воспринимаемое потребителями качество продукции предприятия? - Где еще может использоваться продукция? - Какая цена обеспечит сбыт максимальных объемов производства оптовым покупателям? Эксперты были найдены в Институте мебели. Интервью с одним из них проводилось с уклоном на поиск областей применения ламинированной ДСП и анализ возможных конкурентных преимуществ продукции. Со вторым велось детальное обсуждение качества продукции и всех ее аналогов, удовлетворяющих те же потребности потребителей. Из интервью была получена следующая существенная информация: - Конкурентной продукцией являются плиты, облицованные шпоном, и плиты, ламинированные бумагой. - Ламинированная пленкой плита могла, теоретически, применяться для отделочных работ в строительстве, уступая по качеству натуральному шпону и ламинированной бумагой плите. Последняя была, к тому же, дешевле. - «Производственное» качество ламинированной пленкой плиты лежало где-то между натуральным шпоном и бумажным ламинатом, причем шпон и бумагу можно было использовать для горизонтальных поверхностей, а пленку нельзя. - По «производственному» качеству, цена ламинированной пленкой плиты должна быть на 10-15% выше, чем ламинированной бумагой, т.е. находится посередине между бумагой и шпоном. - Для потребителя пленка и бумага являются искусственными покрытиями, относятся к низшему классу качества, а шпон - натуральным покрытием, и относится к среднему классу. - Крупные мебельные предприятия используют для изготовления мебели бумажный ламинат, т.к. он дешевле, и, соответственно, более пригоден для массового производства; небольшие предприятия, изготавливающие мебель по заказу, используют натуральный шпон, т.к. само изготовление слишком дорого, чтобы использовать низкокачественный материал. - Основная масса крупных предприятий организовывает у себя собственное изготовление полуфабрикатов, получая экономию на торговой наценке, которую раньше приходилось платить поставщику, и дополнительную прибыль от реализации части полуфабрикатов более мелким предприятиям. Предварительные выводы, сделанные по результатам интервью, были следующие:
- Применение плиты, ламинированной пленкой, увеличивает себестоимость готовой продукции, до уровня, не позволяющего ее реализовать. Предприятием производилась пробная партия мебели, ламинированной пленкой, которая была реализована только после уценки почти до себестоимости. - Качество пленки, действительно, лучше, чем бумаги; вопрос о закупке оптовых партий ламинированной пленкой плиты может быть положительно решен при снижении цен до уровня цены бумажного ламината. - Цена, по которой мебельная фабрика покупает бумажный ламинат, составляет 36 тыс.руб за кв.м. (подтверждено счетами и накладными поставщика). Анализ прайс-листов производителей бумажного ламината показал, что розничные цены на изделия составляют 42 тыс.руб. за кв.м. На основании вновь полученных данных был проведен очередной расчет точки безубыточности. Она достигалась единственным образом: полной ликвидацией затрат на сбыт (увольнением всех сотрудников и осуществлением продаж одному покупателю непосредственно с производства), выпуском максимальных объемов продукции, которые могли быть освоены на имеющемся оборудовании, и продажей их по себестоимости. Расходы на материалы, которые не могли быть уменьшены, делали нерентабельной производственную деятельность. Окончательными выводами отчета стали: 1. Существующая рыночная ситуация не позволяет достичь самоокупаемости проекта без изменения стратегий. 2. Возможными стратегиями (на уровне гипотез) могут являться:
В обоих случаях производство должно функционировать на полную мощность, реализуя «излишек» продукции - ее большую часть - оптовому покупателю по себестоимости. Прибыль будет извлекаться из «побочного» вида деятельности. 3. Выявленные в процессе экспертизы значительные упущения в организационной структуре проекта вызывают сомнение в целесообразности применения в проекте любой стратегии, предусматривающей получение пониженной нормы прибыли, в том числе, и стратегий, предложенных в пункте 2. Работа консультанта по экспертизе бизнес-плана заняла 3 недели оплачиваемого времени. По результатам экспертизы заказчиком было принято решение об отказе от дальнейшей реализации проекта и продаже налаженного производства предприятию - изготовителю корпусной мебели. |
||
