А.Н. Асаул, Е.Г. Скуматов, Г.Е. Локтеева
Методологические аспекты формирования и развития предпринимательских сетей
Под ред. д. э. н., проф. А.Н. Асаула. — СПб.: «Гуманистика», 2004. — 256 с.

Глава 4. Формирование механизмов взаимодействия субъектов предпринимательской сети в строительстве
 

4.2. Особенности создания и развития предпринимательских сетей в строительстве

Основными чертами строительства как специфической отрасли материального производства, как известно являются:

-            техническая и организационная сложность сооружаемых объектов;

-            длительность строительного цикла;

-            сложность производственного процесса;

-            разнородность видов работ и технологических процессов строительного производства;

-            необходимость масштабного инвестиционного обеспечения, что обуславливает необходимость системного рассмотрения капитального строительства в составе единого инвестиционно-строительного комплекса.

Капитальное строительство – это сложный многофакторный процесс, требующий взаимодействия множества организаций и значительных трудовых затрат, ресурсов, финансов в течение длительного времени.

В инвестиционно-строительном комплексе функционирует ряд субъектов (бизнес-субъектов инвестиционно-строительного комплекса), основные из которых представлены на рис.4.1.

Перед участниками инвестиционно-строительного рынка ставятся задачи обеспечения эффективного совместного  функционирования, взаимосвязи с предприятиями стройиндустрии, подрядными организациями, задействованными в реализации – технологической цепочки. Бизнес-субъекты различны по характеру деятельности, потребности в инвестициях и ресурсном обеспечении продолжительности плановых периодов и производственным процессам.

Гармонизация целей и задач предприятий, являющихся участниками единой технологической сети является очень сложной и многовариантной задачей. Наиболее целесообразны два подхода к ее решению:

-            создание диверсификационных строительных компаний;

-            создание предпринимательских сетей.

Стратегия диверсификационной  строительной компании включает такие мероприятия, как:

-            создание и управление хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам);

-            достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное  преимущество;

-            установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности;

-            разработку мер,  направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;

-            формирование механизма реагирования на внешние изменения;

-            объединение стратегических действий основных функциональных подразделений;

-            усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.

Необходимо отметить, что в российском строительном бизнесе наблюдаются разные варианты интеграционного роста. Интеграционный рост может осуществляться в следующих формах.

Горизонтальная интеграция с другими бизнес-субъектами аналогичного профиля и получение дополнительных преимуществ за счет сокращения конкуренции.

Диверсификация в рамках вертикальной интеграции:

а) регрессивная интеграция: покупка или постановка под жесткий контроль предприятий-поставщиков строительных материалов и подрядчиков;

б) прогрессивная интеграция: приобретение или постановка под жесткий контроль риелторских и рекламных компаний, формирование собственной системы реализации построенного жилья.

Базовой мотивацией в деятельности строительной организации являются возможности ее выживаемости в условиях противостояния факторов микросреды (формирующейся в пределах организационной структуры строительной организации),  адаптации к воздействию макросреды и наращивания потенциала  конкурентного преимущества за счет более эффективного управления внутренними факторами. Мотивация к "выживанию" следует в современной теории мотиваций рассматривается как более действенный мотив,  нежели другие мотивы в деятельности организации (обеспечение прибыльности, экономического роста, дальнейшего  развития, достижение определенной рыночной  доли, другие мотивы). На основе этой мотивации формируется стратегия ограниченного роста.

Несвоевременность или невозможность получения заказов для строительной организации определяется воздействием факторов как внешней, так и внутренней среды (качеством стратегического управления, эффективностью производства, качеством и эффективностью применяемых ресурсов (условиями их комбинирования), преимуществом в конкурентоспособности организации, ее продукции и, в конечном итоге,  преимуществом в конкурентоспособности социально-экономического развития организации. Ограничения в получении заказов, как и несвоевременные обязательные платежи и невыполнение денежных обязательств, означают, по-сути, окончание экономического жизненного цикла даже для прибыльной организации. Вполне очевидно, что цели выживания в критических ситуациях имеют явное преимущество для организации в соотношении с другими целями, ставящимися в рамках предпринимательской деятельности.

В свою очередь, достижение цели выживания является предпосылкой для достижения других целей и задач предприятия. С позиций исследуемой проблемы - увеличения конкурентоспособности строительной организации за счет ее включения в ПС правомерной представляется ранжировка целевой политики организации:

-            получение заказов и загрузка производственно-строительной базы;

-            наращивание конкурентного потенциала в обеспечении производственной и финансовой устойчивости в стремлении обеспечить конкурентное преимущество максимально продолжительный период времени;

-            повышение  социально-экономического развития организации с учетом наращивания конкурентного преимущества в использовании человеческого потенциала,  снижения риска утраты заказов и темпов социально-экономического развития, получения приемлемой прибыли, достаточной для обеспечения конкурентного преимущества и развития организации в максимально продолжительный период времени.

В зависимости от условий, создаваемых внутренней и внешней  средой бизнес-субъектов инвестиционно-строительного комплекса имеют разную структуру, разный набор входящих в их организацию. При этом их стратегия развития представляет собой набор модифицированных стратегий, разных для каждого конкретного элемента этого комплекса (строительно-монтажных организаций, предприятий стройиндустрии, организаций, выполняющих отдельные виды строительных работ).

Стратегия роста может планироваться для инвестиционно-строительных компаний в целом, если они имеют очевидные конкурентные преимущества или если прогнозируется значительный рост рынка.

Стратегия сокращения предполагает  установление целей на уровне более низком, чем достигнутый в прошлом, а также ликвидацию либо продажу компании или ее отдельного подразделения. Обычно к стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Однако эту стратегию, особенно в отношении отдельных производств, следует рассматривать как нормальную корпоративную сделку, осуществляемую, когда стоимость продажи структурного подразделения превышает приведенную стоимость ожидаемых от него денежных потоков. В настоящее время многие строительные компании ставят вопрос об эффективности поддержки некоторых дочерних предприятий, в частности, по производству строительных материалов, поскольку конкуренция на этом рынке постоянно растет, что приводит к снижению цен. В этих условиях невыгодно иметь собственную компанию, которая из-за ограниченных объемов производства не в состоянии обеспечить аналогичный уровень себестоимости.

Таким образом, окончательная стратегия инвестиционно-строительной компании представляет собой комбинацию, сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения для каждой из ее структурных единиц.

Общий план управления любой многопрофильной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.

Возможные изменения стратеги (стратегия ограничения роста, стратегия сокращения и т.д.) можно рассматривать как своевременную реакцию на изменяющиеся внешние условия. Эти изменения наиболее безболезненно могут реализовываться в рамках предпринимательской сети, а не в жестком централизованном холдинге.

Среди факторов внешней среды, оказывающих наиболее заметное воздействие на строительную отрасль следует отметить:

1. Общие экономические:

Финансовая политика национальных банков по привлечению капитала в производство и строительство:

-            уровень развития инвестиционно-строительной деятельности;

-            направление инвестиций в основной капитал;

-            значимость строительного комплекса (доля валовой добавленной стоимости строительства в общем объеме ВВП);

-            уровень бюджетного инвестирования.

Соотношение промышленного и гражданского строительства.

Параметры использования природно-сырьевых ресурсов:

-            уровень запасов природно-сырьевых ресурсов, используемых в строительстве.

-            Уровень качества использования природно-сырьевых ресурсов (экспортно-импортное соотношение ресурсов и уровень их вторичной переработки, для используемых в строительстве).

Воздействие кризиса неплатежей на устойчивость строительных организаций:

-            недофинансирование федеральных и региональных инвестиционных программ;

-            просроченная задолженность заказчиков строительным организациям.

2. Экономико-правовые:

Правовая среда (стабильность гражданского и коммерческого законодательства).

Гарантия надежности инвестиций иностранных государств-партнеров по бизнесу.

Таможенная политика.

Лицензионная политика.

Налоговая политика (изменение налоговых ставок, налоговых льгот).

Кредитно-денежная политика (изменение учетной ставки ЦБ, валютного курса рубля, либерализация бюджетных ассигнований).

Регулирование  несостоятельности (банкротства) организаций.

Амортизационная политика.

Экономико-правовое стимулирование привлечения  инвестиций в жилищное строительство (развитие ипотеки, государственные гарантии по вкладам и сбережениям населения).

Государственная стратегия по охране окружающей среды и обеспечению устойчивого развития.

3. Социально-демографические: Структура потребительской среды (инвесторы, заказчики, потребители):

-            по уровню маркетинговых переменных (доходы, возрастная структура и др.);

-            по изменению стиля жизни, вкусов и предпочтений и др.;

-            по изменению структуры рынка и рабочей силы;

-            по отношению к стоимости и качеству жилья;

-            по уровню платежеспособного спроса.

4. Рыночная: Величина спроса, стабильность спроса, эластичность спроса.

Требования заказчиков к цене, качеству, срокам строительства.

Разнообразие (сегментация) заказчиков (потребителей).

Экономический потенциал заказчиков (потребителей) по платежеспособности.

Конъюнктура рынков трудовых ресурсов.

Конъюнктура рынков финансовых ресурсов.

Конъюнктура рынков средств производства.

Принципы сегментирования рынка.

Анализ (мониторинг) параметров внутренней и внешней среды позволяет обосновывать управленческие решения по выбору стратегии развития строительных организаций.

Стремление предприятий снизить риски приводят к конгломератным объединениям. Такие решения не всегда оправданы, так как затрудняют управление объединением, включающим структурные подразделения разной целевой направленности. Экономическая целесообразность такого рода объединений не всегда реализуема.

Ряд авторов считают, что наиболее эффективным путем развития строительной компании является вертикально-интегрированный холдинг[143]. Так, стратегия вертикальной диверсификации может включать:

-            регрессивную интеграцию (положение производителей сырья и оборудования);

-            диверсификацию путем создания дочерних предприятий (по производству оборудования, выделение производственных отделов, по техническому обслуживанию построенных объектов и т.д.);

-            создание дочерних предприятий в сфере торговли недвижимостью, в сфере рекламы;

-            подразделения для централизованного планирования, контроля и управления финансами.

На наш взгляд такой вертикально-интегрированный холдинг с централизованным управлением тоже имеет право на существование и как показывает практика они успешно развиваются, например холдинговая группа "Ленстройреконструкция" (ЛСР) целенаправленно инвестирует средства в приобретение новых предприятий, производящих основные строительные материалы и модернизацию существующих.

С приобретением ряда организаций по добыче и поставке морского песка ЛСР стала монополистом с объемом выпуска 3 млн. м3 в год с последующим доведением его до 5 млн. Покупка 90% пакета акций крупного производителя бетона ЗСК №19 позволили группе занять 35% рынка товарного бетона. В группу ЛСР входят и другие производители строительных материалов, такие как завод по производству кирпича "НПО Керамика".

В 2002 г. в составе ЛСР появился Гатчинский домостроительный комбинат – крупнейшая в регионе домостроительная компания.

Инвестиционная программа холдинга группы ЛСР рассчитана до 2005 г. и предполагает вложения в размере около 70 млн. долл.

В 2002 г. холдинг "Ленстройматериалы", ранее специализировавшийся на добыче нерудных материалов и производстве строительных материалов широкого ассортимента (щебень, кирпич, песок), приобрел крупнейший в регионе Гатчинский сельский строительный комбинат и инвестировал в производство около 1,5 млн. долл. Это позволит улучшить качество панелей и увеличить мощность комбината.

Интеграция холдингов "Ленстройматериалы" и "Ленстройреконструкция" произошла в последующие переделы ("вперед") с целью увеличения добавленной стоимости, т.е. получения большей прибыли. Есть и другие примеры. Так, ЛенСпецСМУ и "Строительная компания №1 – ЛЭК" приобрели ряд заводов строительных материалов, чтобы защитить себя от монополии поставщиков, совершив интеграцию в первые переделы ("назад").

Укрупнение строительного рынка в регионе приведет к концентрации строительства массового жилья в нескольких крупных компаниях и снижению его себестоимости. Тенденция диверсификации производственной деятельности получает в регионе широкое развитие. При этом компании используют разные стратегии: от расширения своей деятельности за пределы региона ("Строймонтаж", ЛЭК, "Ленстройреконструкция" в Москву) или государства (ЛенСпецСМУ в Югославию) до продажи контрольного пакета акций зарубежным холдингам ("Петербургстрой" – холдингу "Skanska")[144].

Основная часть функционального аппарата в отечественных строительных компаниях сосредоточена в высших уровнях управления. Это вызвано объективными причинами: масштабностью материальных потоков и т.д. В то же время это подавляет инициативу среднего управленческого звена и мешает своевременному  и качественному решению оперативных вопросов.

Можно предположить, что такая жесткая, иерархическая организационная структура управления строительными компаниями эффективна только в определенных случаях, в условиях реализации крупного сложного проекта, реализуемого в жесткие сроки и т.д.

Необходимо учитывать, что в стране наряду с крупными строительными объектами (сосредоточение в основном в Москве, Санкт-Петербурге и нескольких других городах) имеется огромный спрос на строительные работы среднего объема.

Кроме этого, создание гигантских строительных компаний (монополистов городского, регионального и т.д.) выхолаживает конкуренцию и решение о выделение заказов зачастую решается чисто бюрократически.

Все  это еще раз показывает необходимость и целесообразность использования сетевого предпринимательства в строительстве.

В крупном строительном бизнесе работают компании, холдинги, которые по сути дела являются едиными в той или иной мере централизованными организациями (они были рассмотрены выше в главе I). Они могут самостоятельно выполнять основные (а иногда и все) виды строительных работ.

В области среднего и малого бизнеса чаще всего используется традиционный хозяйственный способ (своими силами) и подрядный, с привлечением сторонних организаций.

Хозяйственный способ имеет преимущество в том, что нет необходимости в привлечении и согласовании различных исполнителей. Недостаток в том, что привлекаемые строительно-монтажные участки, как правило невысокого технического уровня.

Подрядный способ строительства осуществляется рядом строительно-монтажных организаций, обладающих достаточно мощным потенциалом. На основе договора-подряда могут выполняться следующие виды работ:

-            строительство, ввод в действие производственных мощностей;

-            производство отдельных видов и комплексов строительно-монтажных услуг;

-            пуско-наладочные работы;

-            проектно-изыскательские работы;

-            научно-исследовательские;

-            опытно-конструкторские.

При этом может заключаться и единый договор на проектирование, строительство и ввод в эксплуатацию производственных мощностей и объектов.

Основная задача – это оптимальный подбор участников, позволяющих наилучшим образом использовать их потенциал. Основным документом, обеспечивающим правовое регулирование их взаимоотношений, является договор подряда между ними.

Практически формируется предпринимательская сеть. Очевидно уровень отношений ее участников может в отдельных случаях доходить до стратегического альянса, предусматривающего налаживание длительных производственных связей с возможной, в определенных направлениях, интеграцией и кооперацией.

Конкретизируя элементы потенциала бизнес-единицы применительно к строительству можно дать следующую характеристику:

Товар, работа (услуга), характеризуется (Пт): научно-техническим уровнем продукции, качеством выполнения работы, ее соответствием лучшим зарубежным образцам, архитектурным решениям и т.д.;

Производственный параметр (Пп) характеризует:

-            уровень технологии производства конкурентоспособной строительной продукции;

-            длительность производственного процесса;

-            уровень технологии, обеспечивающей высокий уровень технической и экологической безопасности производственного процесса и продукции;

-            уровень прогрессивности средств и методов производства строительной продукции (работ, услуг);

-            уровень загрузки производственных мощностей;

-            уровень использования и наращивания мощностей за счет интенсивных и экстенсивных факторов;

-            возможности прироста мощностей за счет собственных  источников средств.

Ресурсная обеспеченность (Пр) характеризует:

-            уровень соответствия лучшим зарубежным аналогам;

-            уровень соответствия лучшим отечественным аналогам;

-            уровень соответствия аналогам главного конкурента;

-            удельный вес применяемых новых видов сырья, строительных материалов, изделий, конструкций;

-            соответствие применяемых строительных  материалов требованиям участия и выигрыша подрядных торгов;

-            соответствие применяемых  строительных материалов экологической  безопасности продукции;

-            эффективность использования материально-сырьевых ресурсов;

-            соответствие запасов материалов, изделий рациональной их величине;

-            зависимость организации от использования импортных строительных материалов;

-            эффективность использования оборотных средств (оборачиваемость, фондоотдача и др.).

Финансовая составляющая производственного потенциала включает (Пф):

-            структура имущества;

-            структура баланса;

-            уровень дивидендов.;

-            уровень прибыли и рентабельности;

-            соотношение собственных и заемных средств, основных и оборотных средств;

-            уровень финансовой устойчивости;

-            показатели ликвидности;

-            показатели финансового состояния;

-            показатели оборачиваемости;

-            показатели рентабельности;

-            уровень просроченной задолженности по уплате обязательных платежей;

-            уровень просроченной задолженности по уплате денежных обязательств;

-            уровень чистой прибыли, оставляемой в распоряжении организации;

-            уровень целевого накопления и использования амортизации;

-            уровень рентабельности продукции;

-            уровень авансовых платежей заказчиков;

-            уровень просроченности задолженности со стороны заказчиков;

Управленческую составляющую элементов потенциала (Пу) характеризует:

-            минимальное число уровней иерархии управления;

-            соответствие норме управляемости;

-            соответствие организационной структуры размерам организации;

-            эффективность применяемых форм, методов и способов реорганизации управленческой структуры;

-            уровень квалификации персонала относительно организаций региона (отрасли), главного конкурента.

Диагностика потенциала стратегической организации может повлиять на выбор одного из следующих решений по дальнейшему существованию бизнес-единицы: продажа, слияние, техническое переоснащение, вхождение в предпринимательскую сеть.

При формировании предпринимательской сети в строительстве необходимо в первую очередь обосновать ее следующие параметры:

-            сочетаемость производственно-технологических характеристик сетевых партнеров (по качеству, производительности и т.д.);

-            сочетаемость производственных мощностей строительных организаций, специализирующихся на выполнении отдельных работ (услуг);

-            сочетаемость организационных культур;

-            надежность, исполнительность, умение взаимодействовать;

-            ценовую политику и ее приемлемость для всех участников сети.

Укрупненный алгоритм формирования управленческих решений по формированию предпринимательской сети в строительстве представлен на рис.4.2.

Формирование предпринимательских сетей в строительстве должно базироваться на следующих принципах:

1.       Обеспечения реализации возможностей по концентрации, кооперации и специализации отдельных строительных организаций, которые становятся сетевыми партнерами.

2.       Сочетаемости и единой направленности целей и задач участников предпринимательской сети.

3.       Оптимальной скоординированности их действий в пространстве времени.

4.       Взаимной выгодности взаимодействия всех участников сети.

В рамках предпринимательской сети представителями малого строительного бизнеса можно обеспечить эффект концентрации производства и специализации на основе кооперирования специализированных организаций, обеспечивающих выполнение отдельных работ в составе производственно-строительного цикла. При этом их кооперационное взаимодействие должно и может осуществляться не на принципах подчинения, а на договорных началах, базирующихся на взаимовыгодных экономических связях.

1.       Оптимальной скоординированности их действий в пространстве времени.

2.       Взаимной выгодности взаимодействия всех участников сети.

В рамках предпринимательской сети представителями малого строительного бизнеса можно обеспечить эффект концентрации производства и специализации на основе кооперирования специализированных организаций, обеспечивающих выполнение отдельных работ в составе производственно-строительного цикла. При этом их кооперационное взаимодействие должно и может осуществляться не на принципах подчинения, а на договорных началах, базирующихся на взаимовыгодных экономических связях.

В Северо-Западном регионе при непосредственном участии автора диссертационного исследования была сформирована производственно-сетевая организация ОАО "Проектно-строительное объединение "Леноблагрострой".

На начало 2003 г. в производственную сетевую организацию ОАО "ПСО "Леноблагрострой" входило 12 малых предприятий (из которых шесть – областных): ООО "ПСО "Леноблагрострой-Кировск", ЗАО "Агросервис", ООО "Возрождение" (г. Кировск), ООО "Гатчина-Агрострой", ООО "Домостроительная инвестиционная компания", производственный кооператив "Курск" (г. Всеволожск), ЗАО "Лесстрой", ООО "Агрострой" (г. Лодейное поле), ООО "Лира", ЗАО "Трис", АООТ "Лугаагрострой", ООО "Базальт-Строй".

Следует отметить, что предпринимательская деятельность вышеназванных организаций осуществляется самостоятельно на основе собственных балансов основных фондов и средств, а отношения с "ПСО "Леноблагрострой" носят договорной характер.

Производственная сеть формируется на основе принципа диверсификации, что позволяет в рамках деятельности сети осуществлять разноплановые направления строительной деятельности силами, входящих в сеть малых предприятий.

Так, например, ООО "Гатчина-Агрострой" имеет производственно-складскую базу в г. Гатчине и обеспечено необходимым набором строительной техники, технологического автотранспорта и средств малой механизации. Работы ведутся преимущественно в г. Гатчине и Гатчинском районе.

ЗАО "Лесстрой" является генеральным подрядчиком по строительству жилых и производственных зданий, выполняет весь комплекс работ со сдачей объектов под ключ и осуществляет внедрение новых строительных технологий. Работы ведутся в г. Санкт-Петербурге и Ленинградской области, преимущественно в Северо-Западном направлении.

Основными видами деятельности ООО "Возрождение" являются: агропромышленное строительство; монтаж металлоконструкций, технологического оборудования, сантехнических систем, систем вентиляции и аспирации; электромонтажные работы, ремонт животноводческих ферм, техническое обслуживание доильного оборудования, монтаж АДМ-8, введение новшеств по монтажу и восстановлению старых доек и их технологических схем.

АООТ "Лугаагрострой" занимается реконструкцией, строительством и капитальным ремонтом жилых домов, объектов соцкультбыта на территории Лужского района, Ленинградской и Новгородской областей.

Объединение перечисленных малых предприятий в веть "ПСО "Леноблагрострой" способствовало повышению конкурентного статуса, как головной организации, так и предприятий, входящих в сеть, увеличению объемов производства и появлению ряда преимуществ в области маркетинговой политики.

Так, например, объединение в сеть позволило принимать участие в торгах на осуществление различных проектов и выигрывать их в равной конкурентной борьбе. В частности, в результате выигранных торгов было введено 6 тыс.кв.м жилья в г. Санкт-Петербурге. Кроме того, за последнее время одним из наиболее успешных строительных проектов, выигранных на тендерных торгах "ПСО "Леноблагрострой", является проект реставрации "Домик в Коломне" (бывший дом купца С.И.Рыбкина, построенный в XVIII в. и являющийся памятником архитектуры) в исторической части г. Санкт-Петербурга, работы по которому ведутся, входящими в сеть малыми предприятиями.

В качестве объектов нового строительства, осуществленного малыми предприятиями, входящими в производственную сеть "ПСО "Леноблагрострой", следует отметить Гатчинские горэлектросети, индивидуальное жилищное строительство во Всеволожском районе Ленинградской области, прокладку дорог с асфальтовым покрытием в пос. Ленинское Ленинградской области, благоустройство жилых микрорайонов Выборгского района г. Санкт-Петербурга.

Из общественно значимых реконструированных объектов следует выделить: управление образованием МО "Гатчинский район", Санкт-Петербургский Государственный университет, детский сад №1 г. Санкт-Петербурга, школу №608 г. Санкт-Петербурга, спортивную школу в г. Санкт-Петербурге, Государственный Русский музей, Мариинский театр, здание Госконсерватории, театр им. А.С.Пушкина, Государственный аграрный университет.

Таким образом, шаги структурной перестройки "ПСО "Леноблагрострой"в производственную сеть поступательно планируются и реализуются при осуществлении активной политики привлечения организаций инвестиционно-строительного комплекса Петербургского региона. Развитие аналогичных направлений деятельности, по нашему представлению, приведет к созданию и широкому распространению таких корпоративных структур как производственная сеть, что будет соответствовать государственной политике в сфере малого предпринимательства.

Основные принципы объединения:

1.       Формирование единого информационного пространства через взаимодействие головной предпринимательской структуры с участниками производственной сетевой организации (генерация и обмен новой информацией; единство финансового, технологического и правового пространства).
               В целях дальнейшего развития системы информационного обеспечения субъектов малого предпринимательства на основе действия индустриальных сетей необходимо обеспечить доступность информации по малому бизнесу для органов управления, предпринимательских структур, зарубежных и международных организаций; создать сети информационно-аналитических центров в регионах на базе производственных сетевых организаций.
               Центры на основе единых критериев интегрируют и производят информационные ресурсы. Перечень информационных услуг может уточняться в процессе организации информационно-аналитических центров на основе анализа потребностей конкретных пользователей. При этом сеть информационно-аналитических центров формируется по региональному и отраслевому принципам и базируется на имеющемся в настоящее время опыте работы в области информационных услуг.
               Реализация мер должна опираться на систематизированные статические, аналитические данные о развитии малого предпринимательства в России, о зарубежной практике, тенденциях и перспективах российского малого предпринимательства с учетом хода экономических реформ.

2.       Совершенствование процессов производства продукции, выполнения работ, оказания услуг (внедрение эффективных технологий, новых предпринимательских решений и т.д.).

3.       Формирование общей коммерческой политики и политики внешнеэкономической деятельности (с участием в предпринимательских проектах, приобретение необходимых ресурсов).

4.       Повышение профессионального уровня персонала; стимулирование труда и социальная защита.

Как показала практика, несмотря на хозяйственную независимость предпринимательских структур, объединенных в производственную сеть, между ними существуют сильные этические, организационные, финансовые, деловые и иные связи, делающие эти субъекты предпринимательства устойчивыми и надежными партнерами.



[143] Интегрированные финансово-управленческие структуры. Под ред. А.А. Турчака. -СПб.: Изд-во Наука, 1996.

[144] Подробнее см. : Развитие регионального инвестиционно-строительного комплекса на основе самоорганизации // Современное экономическое и социальное развитие: проблемы и перспективы. - Ученые и специалисты Санкт-Петербурга и Ленинградской области Петербургскому экономическому форуму 2003. СПб., 2003.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*