А.Н. Асаул, Б. М. Капаров      
Управление высшим учебным заведением в условиях инновационной экономики      
под ред. д.э.н, проф. А. Н. Асаула – СПб.: «Гуманистика», 2007. - 280с.

Глава III. Методология управления вузом на основе инновационного подхода к управлению его бизнес-процессами
    

3.3. Формирование портфеля инновационных стратегий вуза

Для того чтобы определить, как наиболее эффективно можно реализовывать инновационные стратегии, необходимо определить факторы генерации инноваций в организации.

Способность организации создавать и доводить до коммерческой реализации нововведения зависит, прежде всего, от ее восприимчивости к новшествам.

Можно сказать, что восприимчивость к новшествам – это способность и заинтересованность осуществлять регулярное обновление факторов производства и выпускаемой продукции (услуг) с достаточно высокой интенсивностью.

При рассмотрении понятия восприимчивости к новшествам первоначально следует определиться с двумя моментами:

- с видами инноваций и характером разработки и внедрения
новшеств в смысле централизации этого процесса;

- с типом структуры внутренней инновационной системы (типом инновационной структуры).

В рассматриваемой связи необходимо выделить два вида инноваций – централизованные и децентрализованные.

Централизованные инновации – это инновации, решение о внедрении которых принято на верхнем уровне управления компанией, т. е. ее руководством.

Децентрализованные инновации – это те из них, которые разработаны и внедрены непосредственно в низовых подразделениях.

Соответственно данным видам может быть рассмотрено два типа структур внутренних инновационных систем: жесткая инновационная структура и мягкая инновационная структура.

Жесткая инновационная структура предполагает наличие строгой, заранее установленной системы разработки и внедрения инноваций, основанной на принятии решений высшим руководством (или соответствующими уполномоченными подразделениями) с последующим их исполнением низовыми звеньями.

Мягкая инновационная структура предоставляет значительные права низовым подразделениям в части принятия самостоятельных инновационных решений с минимальным их согласованием «наверху».

В зависимости от видов инноваций и типов инновационных структур, их сочетания складывается тот или иной уровень восприимчивости к новшествам.

Среди факторов, определяющих возможность внедрения новшеств в организации, можно выделить две группы: внешние и внутренние.

Внешние факторы, в свою очередь, могут быть разбиты на три подгруппы: конкуренция, спрос и производственно-технические факторы.

Наличие конкуренции – важнейшее условие высокого уровня восприимчивости организаций к новшествам. Конкуренция вынуждает разрабатывать и производить новые продукты, снижать издержки их производства и цены. Все это предполагает осуществление инноваций.

Другой стороной вопроса является существование устойчивого спроса на нововведения. Предприятие не должно производить новую продукцию, если оно не уверено, что сможет ее продать.

Спрос на нововведения находится на высоком уровне, когда экономика развивается по инновационному типу. Это значит, что большинство организаций заинтересованы во внедрении инноваций, а для этого они предъявляют спрос на новшества других предприятий для активизации и реализации собственных инновационных процессов.

Производственно-технические факторы определяют возможности реализации нововведений. Если появляется перспективная научно-техническая разработка, но не развиты смежные производства, продукция которых требуется для коммерциализации данной разработки, то, вероятно, процесс коммерциализации пойдет с осложнениями.

Среди внутренних факторов можно назвать:

- отношение руководства компании к новшествам;

- простоту и отсутствие барьеров во взаимоотношениях между подразделениями и сотрудниками;

- важность и престиж действий, выходящих за рамки существующих организационных структур;

- степень самостоятельности внутренних подразделений;

- наличие экономической заинтересованности подразделений и отдельных работников;

- степень гибкости рассмотрения инновационных предложений;

- наличие инициативных возможностей создания новых подразделений;

- наличие подразделений по совершенствованию продуктов и процессов;

- степень развития научно-технической инфраструктуры;

- наличие системы постинновационной реабилитации.

Все эти факторы подробно рассмотрены в литературе, посвященной инновационному менеджменту, нас в данной работе наиболее заинтересовал фактор степень самостоятельности внутренних подразделений.

Значительная часть нововведений на большинстве предприятий внедряется непосредственно в производственных или управленческих подразделениях – цехах, участках, отделах и т. д. Естественно, что работники этих низовых подразделений очень хорошо представляют свои потребности в нововведениях, особенно если речь идет о нововведениях, связанных непосредственно с техникой, организацией производства или другой операционной деятельностью. Если эти подразделения имеют право инициации и реализации нововведений, то в этом случае повышается оперативность и сокращаются сроки внедрения новшеств. Кроме того, раскрепощение инициативы позволяет повысить интенсивность их потока, т. е. количество инновационных мероприятий, осуществляемых в единицу времени. Другим важным моментом является повышение степени адаптации новшеств к производственно-организационным условиям объекта, на котором происходит внедрение. Все это формирует условия снижения вероятности отторжения новшества.

Расширение инновационной самостоятельности подразделений должно происходить при наличии определенных предпосылок. Можно выделить следующие предпосылки: финансовые ресурсы, специфику деятельности, производственную и организационную изолированность, наличие потенциала компетентности.

Наличие финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе создает возможность выделения части средств в распоряжение подразделений с целью самостоятельного инвестирования в инновационные процессы. Вполне понятно, что если финансовое положение не является устойчивым, возможности такого инвестирования ограниченны. Кроме того, самостоятельность в большей степени возможна для подразделений, производящих законченный рыночный продукт, нежели для обслуживающих структур. Естественно, большей инновационной самостоятельностью могут пользоваться подразделения на тех предприятиях, где традиционно эти подразделения изолированы друг от друга. Но в этом случае и инновации будут ограничены соответствующими рамками. Не последнюю роль в развитии инновационной самостоятельности играет кадровое обеспечение. Без наличия компетентных специалистов на местах большая самостоятельность подразделений может оказаться вредной для организации в целом.

Создание условий инновационной деятельности в организации направлено на упорядочение процессов генерации новых идей, поиска и разработки технических решений, создание новаций, а также их внедрение. Механизм организации ориентирован на формирование и реорганизацию структур, осуществляющих инновационные процессы. Такая работа может проходить в различных формах, основными из которых являются создание, поглощение, рыночная инновационная интеграция, выделение. Эти формы также подробно рассматриваются в литературе, посвященной инновационному менеджменту.

Перечислим инновационные задачи, которые ставит перед собой организация, реализующая инновации.

Среди инновационных задач микроуровня можно выделить:

- обеспечение соответствия структуры продукции по стадиям жизненного цикла структуре нововведений по стадиям завершенности;

- определение источников возникновения инноваций (собственные разработки или привлеченные со стороны);

- обеспечение рациональных пропорций между нововведениями
различных типов;

- предвидение и парирование угроз функционального и технологического замещения.

Инновационные стратегии организации можно разделить на две группы: стратегии проведения НИОКР истратегии внедрения и адаптации нововведений.

Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами.

Лицензионная стратегия. В соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях.

Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, использующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли).

Стратегия следования жизненному циклу. В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов.

Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретронововведений применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям.

Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конкурентные позиции, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции.

Стратегии продуктовой и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимствование касается как продукции, так и процессов ее производства.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие.

Стратегия технологической связанности – предприятие осуществляет технологически связанные инновации.

Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру.

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент.

Стратегия вертикального заимствования. Малые предприятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий – лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). Данная стратегия в ряде случаев предполагает реализацию двух стратегий НИОКР – стратегии лидерства и опережающей наукоемкости.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) перехватывает лидер.

Часто для формирования портфеля стратегий инновационной деятельности используется так называемый механизм детерминант.

Детерминанты – это факторы, определяющие траектории развития предприятия.

Можно выделить следующие детерминанты: конкуренция, потребители, поставщики, технологии, конкурентный потенциал организации, государственное регулирование, факторы макросреды. Поскольку инновационные стратегии определяются общими стратегиями деятельности предприятия, то указанные детерминанты должны учитываться и при формировании портфеля инновационных стратегий. Но с учетом особенностей последних необходимо выделить специфические детерминанты для вуза. Таковыми являются:

- научно-технический кадровый потенциал;

- состояние опытно-экспериментальной базы;

- состояние нематериальных активов и наличие заделов в виде результатов уже выполненных НИОКР;

- структура выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла;

- наличие угроз технологического и функционального замещения.

В общем случае эти детерминанты также рассмотрены в экономической литературе.

Мы постарались определить детерминанты именно для высшего учебного заведения и представить так называемыйпортфель инновационных стратегий вуза, реализация которых поможет ему достичь статуса инновационного (См. Табл. 3.3).

В данной главе понятие «управления» рассматривается как процесс – совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию на «выходе». То есть методологию управления вузом на основе инновационного подхода к управлению бизнес-процессами вузаможно представить как совокупность управляющих воздействий, которые обеспечивают достижение инновационных целей вуза, путем преобразования абитуриентов на «входе» в специалистов на «выходе» в условиях конкуренции, интерпретированной как постоянный обмен энтропией с помощью универсальных закономерностей самоорганизации.

Нами разработана и описана методология управления высшим учебным заведением на основе инновационного подхода к управлению бизнес-процессами вуза, обоснованному с помощью универсальных закономерностей самоорганизации, позволяющему осуществлять разбиение организации по центрам финансового учета, сокращать время принятия решений, повышать мотивацию сотрудников, реализовывать инновационные стратегии.

Необходимой представляется выработка методических подходов к совершенствованию управления вузом на основе теории самоорганизации

Таблица 3.3

Формирование портфеля инновационных стратегий вуза

Цель инновационного вуза

Инновационные задачи

Уровень детерминант инновационного развития

Структура портфеля инновационных стратегий

1. Восстановление связей с мировой наукой и распространениесовременных знаний в академической и управленческой среде

· Коренное обновление и увеличение материально-технической базы обеспечения учебного процесса;

· разработка новых видов образовательных процессов;

Высокий уровень

· Доля преподавателей, занимающихся научной деятельностью выше среднего уровня;

· наличие опытно-экспериментальной базы;

· имеется задел собственных НИОКР;

Стратегии:

1. Опережающей наукоемкости – стремление иметь объем научно-исследовательских разработок выше среднего уровня среди вузов; активное взаимодействие с другими вузами и организациями – через постановку, методическую и информационную поддержку новых учебных программ и т.д.

2. Исследовательского лидерства – достижение долговременного нахождения вуза на передовых позициях в области НИОКР; издание новых учебников, учебных пособий и монографий по профильным дисциплинам, разработка информационного портала.

внедрение стратегических образовательных инноваций

· основная масса продукции, разрабатываемая в рамках НИР, может быть внедрена в существующие производства и пользоваться спросом;

· отсутствие угрозы технологического и функционального замещения.

Низкий уровень

· Отсутствие кадрового научного потенциала

3. Радикального опережения – реализация двух первых стратегий.

· опытно-экспериментального производства;

· низкая доля на рынке образовательных услуг; отсутствие угрозы технологического и функционального замещения.

Стратегии

1. Продуктовой и процессной имитации – заимствова- ние образовательных технологий со стороны, активное взаимодействие с другими вузами – через систему переподготовки преподавателей и т.д.

2. Лицензионная – научная деятельность основывается на приобретении исследовательских лицензий, незавершенных разработок, приобретение новых учебных программ.

3. Вертикального заимствования – малые вузы, которые войдут в инновационные университеты, смогут заимствовать и принимать технологии у вузов-лидеров данных университетов.

Формирование нового поколения практиков и преподавателей и поддержание их квалификационного потенциала на уровне, способном обеспе чить академическое качество

· Повышение квалификации сотрудников вуза;

· повышение мотивации труда сотрудников вуза;

· внедрение новых инновационных образовательных программ

Высокий уровень

Стратегии

1. Исследовательского лидерства – реализация образовательных инноваций через:

· стимулирование профессионального роста профессорско-преподавательского состава за счет формирования системы грантов на создание учебников, программных продуктов, методических материалов;

· расширение объемов стажировок преподавателей за пределами своего региона, в том числе и за рубежом;

внедрение сертифицированной системы контроля качества образования;

программ высшего экономического образования в России, сопоставимых с программами ведущих западных университетов, а также профессиональную среду с признанными в мировом сообществе академическими свойствами.

· углубленная подготовка преподавателей в области информационных технологий, в частности, умении пользоваться сетевыми информационными ресурсами, подготовки электронных учебников, мультимедийных лекций, тестовых материалов.

2. Стадийного преодоления – переход к высшим стадиям технологического развития минуя низшие путем реализации научно-технических инноваций – информационного обеспечения, включающего создание единой локальной сети университета, обеспечение высокоскоростного доступа к Интернету, подключение к электронным библиотекам, базам данных и информационным ресурсам других учреждений, а также обеспечение научной литературой и научной периодикой, в том числе и иностранной.

Низкий уровень

Стратегии

1. Продуктовой и процессной имитации – создание Центра повышения квалификации и переподготовки преподавателей по профильным дисциплинам российских вузов.

2. Следования за рынком

· наличие внутренней системы контроля академического качества, программ развития студенческой и преподавательской мобильности;

· наличие ясно сформулированной миссии и соответствия ей деятельности вуза.

3. Формирование активной публичной позиции, достижение высокого рейтинга цитирования в российских СМИ

· Поддержание высокого уровня образовательного процесса;

· внедрение страте- гических инноваций

Высокий уровень

Стратегии

Исследовательского лидерства – организация новых форм обмена научными знаниями – регулярное проведение открытых и Интернет конференций, семинаров, дискуссий; выпуск научных журналов.

Низкий уровень

1. Радикального опережения – стремление выйти первыми на рынок образовательных услуг с новыми видами образовательных технологий, развитие дистанционного образования.

Стратегии

1. Следования за рынком – расширение объемов стажировок преподавателей за пределами своего региона, в том числе и за рубежом.

2.Поддержки продуктового ряда – улучшение традиционного образования путем включения в исследовательскую деятельность на всех уровнях студентов и аспирантов, в том числе на этапах выполнения НИОКР и отработки опытных образцов.

4. Обеспечение сопоставимости российских и европейских дипломов и признание российских дипломов на европейском рынке образовательных услуг

· Повышение квалификации сотрудников вуза;

· внедрение новых инновационных образовательных программ;

· поддержание высокого уровня образовательного процесса

Высокий

уровень

Низкий уровень

Стратегии

1. Следования за рынком – обеспечение сопоставимости учебных планов, предметных программ и учебных материалов с университетами Европы, технологий обучения и оценки знаний студента.

2. Следования жизненному циклу – наличие внутренней системы контроля академического качества, программ развития студенческой и преподавательской мобильности

Стратегии

1. Сохранения технологических позиций – введение системы перезачета кредитов и соответствующих приложений к диплому; контроль уровня и объемов научных исследований и разработок.

2. Продуктовой и процессной имитации – наличие ясно сформулированных миссий и соответствия им деятельности вузов; прозрачность системы и процедур принятия решений и движения финансовых потоков.

5. Формирование научных школ вуза из числа профессорско-преподавательского состава, ученых из научных подразделений университета, соискателей, аспирантов и докторантов с привлечением наиболее талантливых студентов обеспечит развитие инновационной деятельности в двух направлениях: наука → инновации → производство; и наука → инновации → образование

· Разработка дифференцированных продуктов и процессов;

· научно-техническое обеспечение процессов вывода товаров на рынок

Высокий уровень

Стратегии

1. Стадийного преодоления – через формирование в вузе единого учебно-научно-инновационного комплекса(УНИК), на который помимо управленческих будут возложены функции, заключающиеся в проведении инвестиционной политики и поиске контрагентов для продвижения инновационного процесса до производственной стадии.

2. Исследовательского лидерства – через выполнение УНИК образовательной функции – обеспечивающей преобразование и передачу знаний в образовательные инновации.

3. Опережающей наукоемкости – через выполнение УНИК научно-технической и технологической функций, обеспечивающих преобразование и передачу знаний в производственые процессы создания инноваций.

4. Радикального опережения – реализация последних двух вышеназванных стратегий.

·

Низкий уровень

Стратегии

1. Лицензионная – научная деятельность основывается на приобретении исследовательских лицензий, незавершенных разработок, приобретение новых учебных программ.

2. Технологической связанности – разработка технологически связанных инноваций

3. Следования за рынком – выпуск наиболее востребованных на рынке труда специалистов.

6.Организация единого образовательного, научного и инновационного пространства, включающего в себя образовательную, научно- исследовательскую и производственно-внедренческую компоненты.

· Внедрение новых инновационных образовательных программ;

· научно-техническое обеспечение процессов вывода товаров на рынок;

· реализация образовательных, научно-технических инноваций

Высокий уровень

Стратегии

1. Опережающей наукоемкости – путем

· совмещения инновационных и нормативных планов;

переподготовки и повышения квалификации преподавателей в области инновационной деятельности;

разработки новых учебных и методических материалов, отражающих современные достижения в изучаемых областях знаний и новые технологии обучения;

· совмещения различных педагогических взглядов на методы обучения и воспитания обучающихся;

· изменения схемы управления образовательным процессом в той степени, при которой полно реализуются потенциальные возможности педагогических и научных коллективов университета в инновационном процессе.

2. Исследовательского лидерства – через

· формирование современной экспериментально-лабораторной базы;

создание портфеля заказов на выполнение прикладных исследований в рамках НИОКР, заказчиками которых выступают организации и производственные предприятия любых форм собственности;

· разработки новых учебных и методических материалов, отражающих современные достижения в изучаемых областях знаний и новые технологии обучения;

· совмещения различных педагогических взглядов на методы обучения и воспитания обучающихся;

· изменения схемы управления образовательным процессом в той степени, при которой полно реализуются потенциальные возможности педагогических и научных коллективов университета в инновационном процессе.

3. Исследовательского лидерства – через

· формирование современной экспериментально-лабораторной базы;

создание портфеля заказов на выполнение прикладных исследований в рамках НИОКР, заказчиками которых выступают организации и производственные предприятия любых форм собственности;

Низкий уровень

· поиск альтернативных источников финансирования, общий объем которых должен обеспечить эффективную реализацию инновационных процессов;

· определение условий включения в исследовательскую деятельность на всех уровнях студентов и аспирантов, в том числе на этапах выполнения НИОКР и отработки опытных образцов.

Стратегии

1. Поддержки продуктового ряда – через

· углубление подготовки по циклу естественнонаучных дисциплин за счет модернизации учебного лабораторного оборудования, широкого использования информационных технологий и оптимальной организации самостоятельной работы студентов;

· стимулирование профессионального роста профессорско-преподавательского состава за счет формирования системы грантов на создание учебников, программных продуктов, методических материалов;

· расширение объемов стажировок преподавателей за пределами своего региона, в том числе и за рубежом;

внедрение сертифицированной системы контроля качества образования;

· углубленная подготовка преподавателей в области информационных технологий, в частности, умении пользоваться сетевыми информационными ресурсами, подготовки электронных учебников, мультимедийных лекций, тестовых материалов;

· освоение студентами технологических процессов в филиалах кафедр и технопарках;

· направление студентов на практики на будущее место работы, и коррекция их образовательного профиля с учетом будущего места работы;

· расширение числа дисциплин по выбору и факультативных специальных дисциплин, что позволит выпускникам лучше подготовиться к конкретным условиям будущей работы;

· создание системы дистанционного обучения для студентов заочного обучения и слушателей курсов повышения квалификации.

2. Следования жизненному циклу – через существенное укрепление экспериментальной базы научных исследований, что позволит как поднять уровень фундаментальных исследований, так и реализовать число заказчиков прикладных НИОКР;

· организация научно-исследовательской деятельности студентов и аспирантов;

· информационное обеспечение, включающее создание единой локальной сети университета, обеспечение высокоскоростного доступа к Интернету, подключение к электронным библиотекам, базам данных и информационным ресурсам других учреждений, а также обеспечение научной литературой и научной периодикой, в том числе и иностранной;

· создание научно-консультационной службы для оперативного контроля за внедряемыми технологиями и консультаций пользователям разработок вуза.

2. Формирование новой генерации специалистов с развитым инновационным мышлением.

· Реализация социально-управленческих инноваций, определяющими факторами которых являются система управления инновационной деятельностью, система правоотношений субъектов инновационной деятельности, система мотиваций и кадровый состав.

Высокий уровень

Низкий уровен

Стратегии

1. Опережающей наукоемкости – через формирование мировоззрения, основанного на многокритериальности решений и ответственности за свои действия; реализацию главного принципа инновационного образования, в соответствии с которым специалист обязан наблюдать, анализировать, вносить предложения, отвечать за принятые решения и уметь преодолевать конфликты и противоречия.

2. Стратегия поддержки продуктового ряда – через повышение качества педагогических методов, которые в свою очередь могут быть сформированы на основе результатов вузовской науки, являющейся ядром саморазвития образовательной системы. Профессорско-преподавательский коллектив высших учебных заведений становится в таких условиях генератором знаний, иначе он не сможет производить новые поколения носителей обновляющегося знания.

Стратегии

· Следования жизненному циклу – путем повышения качества образовательных программ через образовательных программ через

· подготовку руководства университета в области инновационных и информационных технологий,

· реорганизацию инновационной структуры вуза, направленной на улучшение управления интеллектуальной собственностью,

· создание отдельного подразделения для координации инновационных процессов в университете.

2.Вертикального заимствования – через объединение учебного, научного, инновационного и консультационного процессов и трансфер передовых образовательных технологий на основе мониторинга рынка инновационной продукции и услуг, интеграции с предприятиями отрасли и учреждениями образования и науки.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*