А.В. Тычинский
Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт
Таганрог: ТРТУ, 2006.

3. МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КРУПНЫХ (ГЛОБАЛЬНЫХ) КОМПАНИЙ
 

3.2. Современный инструментарий управления инновационной деятельностью крупнейших компаний США, Японии и Европы

Опыт успешно действующих глобальных компаний необходимо изучать и использовать. Инструментарий решения задач их стратегического инновационного менеджмента может быть весьма полезным для России. В настоящем разделе кратко освещены отдельные аспекты деятельности крупнейших компаний США, Японии и Объединенной Европы при разрешении проблем, выявленных в предыдущем разделе.

В качестве примера современного инструментария в настоящем разделе представлены методы и алгоритмы стратегического инновационного менеджмента успешных крупных и глобальных компаний.

Современный метод планирования и прогнозирования деятельности компании, который называется роудмаппинг, рассмотрен в работах [241], [237], [261], [119], [266], [262], [269], [194], [285]. Термин роудмаппинг пришел в экономику из политики и дословно означает в переводе с английского языка – движение по дорожной карте. Впервые он появился в конце XX столетия и рассматривался как изыски в управленческой деятельности. Однако в начале текущего столетия роудмаппинг был признан как самый эффективный метод планирования, прогнозирования и управления деятельностью глобальных корпораций.

Роудмаппинг предусматривает построение так называемых «дорожных карт» – маршрутов развития компании в будущем по основным сферам деятельности: рынок, продукты, технологии, конкуренты и т.п. В терминах теории управления роудмаппинг представляется как взаимосвязанное конкретное долгосрочное планирование наиболее важных сфер деятельности, направленное на повышение эффективности управления, как отдельных сторон ее деятельности, так и компании в целом. Основной акцент роудмаппинга – это инновации и новые технологии.

Практика использования роудмаппинга насчитывает около десяти лет, причем он был реализован в крупнейших глобальных компаниях. В частности в статье [119] описывается опыт последних нескольких лет в Lucent Technologies. По мнению авторов, внедрение дорожных карт в корпорации помогает уверенно достигать ключевых стратегических целей. Для каждой продуктовой линии дорожные карты согласуют рыночную стратегию с технологическими планами и планами по продуктам. Дорожные карты помогают сконцентрировать внимание на долгосрочном планировании и улучшают взаимосвязи, автономность планов, являются основой для корпоративного технологического планирования, идентификации потребностей, сильных и слабых сторон корпорации. Этот процесс помогает сосредотачивать мышление управленцев на самых важных приоритетах в каждом шаге процесса планирования.

Создание дорожных карт позволяет проследить историю каждого ключевого решения в плане. Дорожные карты для нескольких продуктовых линий дают возможность обозревать общую картину технологических потребностей, которая может представлять собой общую единую программу исследований и разработок, либо приобретения технологий и ноу-хау. Выбор между разработкой базовых технологий либо их приобретением – решение ближайшего времени, но с долгосрочными последствиями.

Отличительная особенность дорожных карт по сравнению с другими корпоративными документами планирования – учет времени и подробнейшая взаимоувязанная детализация планов, предусматривающая итерационно-адаптивное управление в достижении стратегических целей и задач.

Главная цель роудмаппинга состоит в идентификации стратегии компании в каждый момент времени и сосредоточении на эволюции предлагаемых товаров. Это позволяет акцентировать управление на вопросах ключевых технологий, которые должны быть разработаны или приобретены, особенностях, которые должны быть реализованы в продуктах для удовлетворения высокотребовательного потребителя или рыночных потребностей. Роудмаппинг, таким образом, связывает маркетинговые характеристики товара с технологией его производства и стратегией компании. С разработкой и применением дорожных карт определяются бреши, а также действия по их устранению.

Задача развертывания дорожных карт требует ряда действий, нацеленных на применение их в нужное время и в нужных местах, обучение руководства компании, так как подразумевается новые понимание и видение в управлении, которые редко где еще применяются, а также построение серии дорожных карт «Рынок», «Продукт», «Эволюция продукта», «Движители продукта», «Технология», «Риски» и «Стратегия действия».

Общий шаблон дорожной карты показан на рисунке 18 и состоит из четырех разделов: рынок, изделие, технология и итоги. Каждый представляет собой проработанный и детализированный взгляд высокого уровня на стратегию развития компании.

Рисунок 18 – Общий шаблон дорожной карты [1]

Работа с дорожными картами начинается в направлении «Продукт» и «Технологии», отображая критические этапы в приоритетном порядке. Это концентрирует внимание на жизненно важных областях технологий, наиболее важных характеристиках и свойствах продукта для целевых рынков, недостаточности ресурсов и конкретных технологических решениях. Дорожные карты дают представление внешнего окружения (конкуренты, конкурентоспособные изделия и альтернативные технологии) на том же временном горизонте, что и внутренние планы.

Раздел «Рынок» дорожной карты определяет рыночные сегменты, которые руководство компании нацелено получить в смысле размера, роста и потребительских нужд, а также описывает конкурентную среду, представляя анализ ключевых сил и слабостей конкурентов. Версия конкурентного окружения является тем этапом, где исследуются сегодняшние и завтрашние конкуренты. Как правило, этот раздел рассматривает нескольких главных конкурентов и включает следующие основные сведения:

- текущие и заявленные продукты;

- доля рынка;

- главные силы и слабости каждой компании;

- конкурентная стратегия для этого рынка;

- конкурентный отклик.

Возможно, трудным, но наиболее важным из этих пунктов является понимание стратегии каждого конкурента. Разумно ожидать, что фирмы будут эксплуатировать свои главные сильные стороны и сосредаточиваться на рынках, где они имеют лояльных к ним потребителей и созданную базу для распространения продукта. Взятые вместе, рыночная доля, производство и каналы распределения, внутренние технологические активы и партнеры предоставляют сведения о том, как конкуренты собираются представлять продукты в будущем. Опыт роудмаппинга обнаружил, что большая часть существующих конкурентных сведений об организации не является прогнозируемой.

Раздел рыночных тенденций дорожной карты отвечает на вопросы: где возможности роста, и каковы цели роста компании? Это объединяет воедино прогноз и план. Обычно это приводит к использованию нескольких рыночных схем сегментации, когда неизвестно заранее, какая из схем даст понимание того, что двигает продуктовую стратегию. В большинстве рыночных исследовательских отчетов, сегментация на основе потребностей начинается с группировки потребителей, которые имеют схожие потребности и выгоды, и основываются на опыте прошлого. Роудмапинг предусматривает учет прогнозов развития потребителей в смысле их покупательских предпочтений (движителей). Выделяемые сегменты должны быть обоснованно отличны в части их движителей и требований к продукту. Именно этот вид сегментации дает более чистый набор продуктовых приоритетов, согласовываясь с продуктовым и технологическим разделами дорожной карты.

Предусматривается также исследование доли рынка конкурентов и продуктовой доли рынка во времени. Вместо ежегодных валовых продаж удобно использовать кумулятивные продажи, которые представляют собой уже созданную основу для распространения продукта, и которые несут в себе существенные затраты для потребителей на переключение и обеспечивают привязку к продукту в будущем.

Приоритеты покупки в сегментах рынка предполагают набор ключевой метрики товара, который оценивают потребители в их решениях о покупке, и который является основой конкуренции товаров. Здесь движители товара – материальные меры, применяемые на рынке, для оценки товаров в сравнении с конкурентами. Они могут быть одинаковыми – как рыночные движители, так и компоненты этих движителей. Определяя и отслеживая их, можно использовать главные тенденции для установления внутренних целей развития. В частности могут быть установлены долгосрочные цели, которых требует стратегия НИОКР и которых потребители обычно неспособны видеть.

Рисунок 19 отображает движители потребителей, движители товара и несколько типичных тенденций для ключевых движителей.

Рисунок 19– Движители потребителей и движители товара [2]

На дорожной карте движители товара обычно показывают в порядке приоритета как ряд тенденций во времени. Временные тенденции развития всех движителей могут занимать большой объем, но для большинства продуктов значение будут иметь лишь некоторые из них. Опасность этого этапа заключается в игнорировании возможности нападения снизу («дилемма новатора»): новые прототипы, обслуживающие меньшие рынки, могут улучшиться на порядок, если превосходят существующие технологии. Поэтому рассмотрение развития альтернативных технологий, потенциальных конкурентов и появляющихся новых рынков весьма важно.

Тенденции затрат в отрасли аппаратных средств ЭВМ обычно следуют «кривой опыта». «Кривая опыта» показывает уменьшение в цене в зависимости от полного количества произведенной продукции. Данный инструмент предлагает долгосрочный прогноз ценовой политики и ведет к хорошо обоснованным стоимостным целям.

Рисунок 20 показывает кривую опыта для мобильных телефонов, полученную на основе промышленных отчетов. Средняя цена в отрасли показана в зависимости от совокупного объема производства.

Рисунок 20 – Кривая опыта для мобильных телефонов [3]

Наклон «кривых опыта» имеет значение. Наклон 70 % – типичное значение в электронной отрасли аппаратных средств ЭВМ – означает, что для каждого удвоения совокупного объема, промышленная средняя цена продукции составляет 70 % ее начальной стоимости. Если вычисления приводят к наклону более чем 80 %, то данные не могут быть интепретированы правильно, или могут включать существенные компоненты без изменения стоимости.

Продуктовая дорожная карта, показанная на рисунке 21, представлена в виде "коробок и стрелок" развития семейства продуктов во времени. Она показывает базовую платформу (прототип) или отношения между продуктами в платформе. Например, продукт может быть разбит на две продуктовые линии товаров для лучшего обслуживания меняющихся интересов целевых рынков или регионов. Чрезвычайная возможность продуктовой дорожной карты может использоваться для представления видения платформы, возможно прерывистой с сегодняшними продуктовыми планами.

Рисунок 21 – Продуктовая дорожная карта [4]

Продуктовая дорожная карта связана с планом эволюции продукта и имеет графическое представление различных вариантов изделия во времени. Ее ценность заключается в характере диаграммы, имеющей свободную форму. Если разделы дорожной карты дают линейное представление будущего, то дорожная карта платформ – действительно «чистый лист». Команды, реализующие составление дорожных карт, осуществляют очень важный процесс, когда наносят на карту сопровождаемые аннотациями, мнениями и открытыми вопросами организационные мероприятия, которые продвигают решения по продуктам.

План эволюции продукта интерпретирует платформу дорожной карты. Это начинается с традиционного списка ключевых особенностей каждой версии продукта. Следующий шаг должен интерпретировать те или иные особенности в терминах их вклада в движители продукта: какую ценность разрабатываемый продукт даст потребителям, когда они сравнивают их с конкурентными изделиями.

Технологическая дорожная карта – центральное место большинства продуктово-технологических дорожных карт. Она наполнена важной информацией. Ее новизна и значимость заключается в представлении технологической программы. Технологические изменения не показаны как развитие во времени, но связаны с продуктовой стратегией. Дорожная карта организована по приоритетам и на ней показаны только технологии, поддерживающие движителей продукта. Большинство руководителей НИОКР полагает, что технологии компании – это половина ее стратегии. Однако есть искушение проинвентаризировать технологии как список материалов – технологии должны быть востребованными и используемыми.

Рисунок 22 показывает форму технологической дорожной карты. Список доступных сегодня технологий находится в начале каждого ряда, и определяет запланированные переключения на будущие технологии. Необходимо иметь ясное представление о значении начальных и конечных точек технологий. Опасность состоит в следующем: то, что сегодня «доступно» – означает возможную катастрофу завтра.

На дорожной карте начальные и конечные точки обычно представляют моменты, когда технология или способности будут реализованы в продукте. Интервал развития (который предшествует доступности) здесь не показан, хотя и может быть представлен отдельным документом. Позиции должны выстроиться в линию со способностями, как показано на дорожной карте платформ и плане эволюции продукта.

В пределах каждой строки на технологической дорожной карте цвет, форма и шрифт их оформления могут иметь специальное значение. Цвет может показывать статус финансирования; форма может представить источники технологий; шрифт полезен для того, чтобы указать укомплектование персоналом или другой плановый статус.

Рисунок 22 – Форма технологической дорожной карты [5]

Технологическая дорожная карта содержит прогноз каждой области технологий. Если важность данной области технологий изменяется во времени относительно других, это показывают, используя пометки «текущее» (C), и «будущее» (F) на шкале высоко – низко. Точно так же конкурентное положение организации показывают «сегодня» и «проектируется» на шкале лидерство – отставание. Движение по любой шкале предлагает изменение инвестиционный политики и становится открытием для технологического мониторинга. Общий обзор технологий можно назвать стратегической технологической атакой.

Некоторые компании вносят в список все технологические программы и указывают внутренние интервалы развития, но не указывают рыночную готовность. И то, и другое значительно удлиняет дорожную карту. Технологическая дорожная карта в этом случае становится средством для целей управления проектами в части финансовых и исследовательских решений. Управление становится обременительным, даже непрактичным без использования более сложных инструментов и административной поддержки. Такие инструменты доступны, но стоимость запуска и уровень поддержки заставляют многие организации применять более простую версию дорожных карт только для некоторых важных технологий.

Раздел «Итоги» иногда называют стратегией атаки компании. Цель этого раздела состоит в том, чтобы определить ряд технологий высокого приоритета и определить планы действия в отношении их развития. Именно технологическая дорожная карта дает ответ на вопрос, где ресурсы развития создают жизненно важную рыночную диверсификацию. Раздел «Итоги» может включать определение рыночной и продуктовой стратегии, подкрепляемые набором временных графиков внедрения ключевых технологий. Каждый временной график должен указывать начало и окончание этапов, ресурсы для развития и воздействия на движителей продукта.

Дорожная карта рисков, представленная на рисунке 23, используется для идентификации главных рисков с целью их контроля в ходе реализации дорожной карты. Для этого риски классифицируют на пять категорий в зависимости от того, в каком аспекте они рассматриваются. Например, рыночные риски включают прогнозы о рыночном росте, партнерах или будущем конкурентом окружении. Технические риски, связаные с реализацией планов, помещены так чтобы можно было оценить технический успех. Планирование, экономические и ресурсные риски размещены там, где ожидается завершение основных этапов.

Рисунок 23 – Дорожная карта рисков [6]

Неопределенность на дорожной карте имеет здравый смысл и показывает, насколько руководство компании уверено в будующих событиях, и представляет собой вероятность наступления события от 0 до 1. В этом случае риск объединяет оценки неопределенности и последствия неудачи. Последствия выделяют с помощью цвета как незначительные, значительные или "стопор".

Риском можно управлять с помощью этой диаграммы несколькими способами, которые следует представить на дорожной карте. Цель состоит в минимизации риска или ограничении его воздействия определенными способами. К ним относятся:

- отделение и перемещение высокорискованных событий на более ранние сроки;

- определение или разделение последствий (гарантия, обслуживание);

- проведение испытаний на более ранних стадиях;

- разработка нескольких альтернатив одновременно.

Грамотно составленные дорожные карты «Товар» – «Технология» делают очевидным связь между приоритетами потребителя и областями ключевых технологий, которые двигают прогресс. Это начинается с определения набора рыночных движителей – несколько их наиболее важных критериев, используемых потребителями в их решении о покупке. Поскольку они будут зависеть от выбранного рыночного сегмента, то возможны многие варианты реализации продукта. Нацеливание на рынки, а не на потребителей позволяет избегать ловушки погони за беспорядочными прихотями отдельных потребителей.

Список движителей товара вносит рыночное представление в царство товаров, переводя приоритеты потребителя в продуктовые приоритеты. Следует помнить, что движители продукта – материальные блага – используются для оценки продукта относительно продуктов конкурентов. Они могут быть такими же, как рыночные движители, или могут быть отдельными частями этих движителей.

Ключевые области технологии – итоговый результат сортировки приоритетов и установки конкурентных целей продукта. Технологии в дорожной карте показывают, как бизнес-стратегии и продуктовые стратегии реализуются в конкретной технологии. Компания может иметь уникальные технологические преимущества, которые обеспечат ей конкурентные преимущества, если только целевые рынки будут разные.

Дорожные карты позволяют значительно усовершенствовать планирование в дифференцированной корпорации, создавать базы данных уникальных продуктов, их развития, а также технологий, которые могут использоваться в многочисленных продуктах. Дорожные карты делают возможным диалог между потребителями и поставщиками, помогая корпорации быть к ним ближе. Наконец, дорожные карты помогают сосредоточить планирование портфеля и бизнеса корпорации на будущем и обеспечивают последовательную информацию по всему портфелю в качестве исходной информации для принятия решения.

В статье [157] представлен мультикритериальный эвристический алгоритм отбора проектов НИОКР, разработанный при исследовании искусственного интеллекта и называющийся «поиск фильтрующим лучом» (FBS). FBS относится к классу эвристических поисковых процедур, известных как лучевые поисковые процедуры, базирующиеся на исследовании дерева поиска. Это эмпирическая процедура, которая исследует параллельно различные пути в дереве поиска. Предлагаемый алгоритм можно считать в настоящее время наиболее эффективным, так как в нем визуализируется дерево поиска возможных вариантов решений и включены процедуры отсева менее привлекательных проектов на каждой стадии отбора.

Задача отбора проектов включает три главных цели: максимизация ожидаемой отдачи портфеля проектов, максимизация вероятности успеха реализации портфеля и минимизация общего времени окончания работ по портфелю. Ресурсами данного подхода выступают: бюджет проекта, исследовательский персонал и два специфических ресурса X и Y. Ограничения по бюджету являются обычными ресурсными ограничениями, используемыми при выборе проектов. Исследовательский персонал не входит в состав специфических ресурсов для данного метода, и любой исследователь может работать над любым проектом. Специфические ресурсы X и Y представляют собой ресурсные ограничения, такие как наличие материалов или оборудования.

Область решений задачи отбора проектов визуализируется деревом поиска, каждый путь в дереве представляет потенциальное решение, а узлы – отдельные проекты. Корень процесса поиска представляет уровень «ноль», где ни один проект еще не отобран. Следующий уровень «один» состоит из всех кандидатов проектов, на котором рассматривается каждый из них. Уровень «два» включает все комбинации двух проектов и т.д.

Полное дерево поиска получается при создании вниз уровней с ветвями, отходящими от узлов предыдущего уровня. Эти ветви образуют пути для исследования поисковой техникой, создавая комбинацию проектов для отбора. Увеличение ветвей аналогично добавлению проектов к подмножеству рассматриваемых проектов. Дерево поиска удлиняется по уровням с увеличением числа проектов, совместного рассмотрения до тех пор, пока ветви не перестанут разрастаться из-за ресурсных ограничений. Размер дерева поиска растет экспоненциально с ростом объема проблемы, то есть числа проектов для выбора. Таким образом, для поисковой техники, разработанной для эффективного решения проблемы отбора проектов, важно определить на дереве поиска реальный порядок проблемы.

Основная идея в лучевом поиске состоит в использовании оценочной функции для выбора в соответствии с целями наиболее пригодных ветвей и в поиске только вдоль этих ветвей, игнорируя остальные. Так как поиск исключает ветви из рассмотрения и не возвращает процесс отбора на предыдущий уровень, существует вероятность пропуска оптимального решения. Компромисс состоит в обеспечении вычислительной эффективности поиска и качестве решений, полученных от использования численных процедур поиска.

Алгоритм «поиска фильтрующим лучом» (FBS) состоит из следующих шагов.

Шаг 1. Генерация исходных узлов как начало процедуры. Узлами являются все исходные проекты, рассматриваемые в ходе селекции. Это и есть текущие узлы для вычислений на шаге 2.

Шаг 2. Вычисляются узлы на текущем уровне с использованием низшей по приоритету цели задачи. Это делается с помощью целевой функции, проекты ранжируются в соответствии с выходными результатами от лучшего к худшему. Идея заключается в отбрасывании только тех узлов или подмножества проектов, которые соответствуют меньшим результатам. Первым фильтрующим параметром является групповая вероятность успеха.

Шаг 3. Лучшие узлы, полученные при первой фильтрации, снова оцениваются в соответствии со следующим важным фильтрующим параметром. Проекты ранжируются в соответствии с новой целевой функцией. Ширина второго фильтра обычно меньше, чем в шаге 1, но больше чем ширина луча поиска на финальной стадии фильтрации. Параметр, используемый для фильтра на шаге 3, – минимальное общее время выполнения работ по портфелю.

Шаг 4. Узлы, прошедшие предыдущие шаги фильтрации, снова ранжируются теперь по самому важному параметру – ожидаемой доходности. Лучшие w узлов определяют активные ветви, а остальные ветви отбрасываются из рассмотрения.

Шаг 5. Следующий уровень поиска состоит из селекции активных ветвей, отобранных на шаге 4. Каждая активная ветвь представляет подмножество проектов для отбора, а w активных ветвей представляют собой набор «лучших без обсуждения» проектов. Теперь дерево поиска расширяется для каждой активной ветви за счет дополнительных проектов, которые пока не числятся в подмножествах и генерируют новые узлы для последующей селекции. Это делается для каждой активной ветви. На каждом активном уровне число шагов составляет (n – l + 1), где l = 1, w = (n – l + 1) для l > 1, где n – начальное число проектов, l – номер уровня в дереве поиска. Пока осуществляется поиск фильтрующим лучом, число узлов, генерируемых на каждом уровне отбора, уменьшается, а число проектов, оставленных для отбора, снижается.

Шаг 6. Узлы проверяются на нарушения ресурсных ограничений. Если в полученных узлах ограничения нарушаются, то такие ветви исключаются из дальнейшей процедуры. Этот процесс повторяется для каждого узла, генерированного на шаге 5. Этот шаг позволяет «поиску фильтрующим лучом» проверить, остались ли еще возможные ветви в дереве поиска. Если нет, процесс FBS прекращается.

Шаг 7. Если имеют место какие-либо нарушения ресурсных ограничений, процесс возвращается к шагу 2. Если нарушения отсутствуют, процесс завершается. Алгоритм «поиска фильтрующим лучом» дает w различных решений, которые являются наилучшими с позиций установленных целей и ограничений.

Методика FBS позволяют составить список проектов НИОКР, которые с одной стороны, максимизируют ожидаемую отдачу портфеля проектов, вероятность успеха реализации и минимизируют общее время работ. Результаты компьютерного эксперимента показывают, как указано в [157], что метод FBS работает лучше традиционного математического программирования.

В [189] и [146] предложен метод финансовой оптимизации портфеля НИОКР, который позволяет найти оптимальный баланс между исследованиями (НИР) и разработками (ОКР), а также оптимального размещения инвестиций сегодня в НИОКР или в приобретение готовой продукции и технологий (А). Проблема состоит в том, что фундаментальные знания, полученные от научных исследований, и новые технологии в результате инвестиций в разработки дают больше шансов в неопределенном будущем, а приобретение готовой техники и технологий дает определенную выгоду уже сегодня.

Для оценки риска и доходности портфеля НИОКР следует рассмотреть эти выходные характеристики при различных соотношениях НИР и ОКР в портфеле (при изменении доли НИР от 0 до 100% к объему НИОКР в целом).

Оценка доходности (r) будет равна 20% в том случае, если на вложенные 10 центов будет получена годовая отдача 12 центов. В этом случае постоянная ставка отдачи капитала (V) будет 18%

 .

Общая отдача портфеля НИОКР будет средним взвешенным по частным отдачам исследований (R) и разработок (D). Принимая соотношения в портфеле  , получим:

В общем случае такая линейная зависимость не будет иметь место, так как риск связан с отдачей линейно только тогда, когда или один из рисков равен нулю, или когда отдачи двух видов НИОКР полностью коррелированны. В общем случае корреляция отдач двух компонентов портфеля растет в той мере, в какой на них распространяются одинаковые риски.

Формула для риска комбинации a части R с b частью D дает:

где  - корреляция отдач от R и D.

Следовательно, риск и отдачу портфеля определяют следующие параметры: отдача НИР (R); отдача ОКР (D); риск при R; риск при D; корреляция отдач R и D.

Дж. Гиббонс (J.H. Gibbons) бывший помощник президента США по исследованиям и технологиям) оценил отдачу НИР как 0,3 – 0,5 [189]. Р. Картер оценил отдачу НИР от 0,18 до 0,42, а отдачу ОКР в 0,26 [146]. На рисунке 24 показаны оценки решений об инвестировании в НИОКР в контексте с линией рыночной безопасности (ЛРБ), показывающей риск и отдачи различных портфелей на рынке акций и казначейских обязательств.

Рисунок 24 – Отдачи от исследований по отношению к линии рыночной безопасности [7]

В течение последних нескольких десятилетий инвесторы в США на фондовых рынках соотносили определенные уровни риска с соответствующими отдачами. Рыночный риск в ноль процентов соответствовал отдаче казначейских облигаций в среднем в 3,5%. Другой точкой, характеризующей линию рыночной безопасности, был допустимый риск и отдача по всему фондовому рынку США. Эта точка отдачи в год превышала точку нулевого риска на 8,4% и соответствовала риску 12,2 % в год. Эти две точки и определяют линию рыночной безопасности (см. рисунок 24).

Риски, связанные с диапазоном отдачи в НИОКР (например, по [189]), могут быть оценены с использованием ЛРБ. Риски, большие ЛРБ для данного уровня отдачи НИОКР, будут заставлять инвестора отказываться от вложений в НИОКР в пользу акций и казначейских обязательств. Риски, меньшие, чем ЛРБ, вызовут отток капиталов с фондового рынка в пользу НИОКР. Рассматривая эти альтернативы, можно сделать заключение, что наиболее вероятен сценарий ЛРБ, где адекватное соотношение допустимых отдач НИОКР при любых уровнях риска минимально.

Корреляцию отдач R и D, финансируемых на федеральном уровне, можно считать слегка позитивной (в пределах 0,1 – 0,3). Это следует из того, что имеется определенная общность источников рисков R и D (поддержка конгресса, техническое обеспечение, экономические условия, рынок и т.д.). Но имеются и определенные индивидуальные отличия (временные, целей, степени действия финансового рычага).

Если положить, что доля исследований в портфеле (a R) меняется от 0 до 100%, а доля для ОКР (b D) остается равной 100% минус доля НИР, то  , а  . Для каждой комбинации а и b можно вычислить пару чисел

Если нанести эти значения на декартовы координаты, то получим каноническую диаграмму теории портфеля, представленную на рисунке 25, показывающую инвестиционную отдачу и риск для всех возможных сочетаний R и D.

Если разделить отдачу на риск для каждой точки кривой на рисунке 25, то получим отдачу на единицу риска, связанную с различным процентным содержанием НИР в портфеле, представленную на рисунке 26. Соответственно, эта величина может быть оптимизирована при выборе определенной доли НИР в портфеле.

Рисунок 25 – Каноническая диаграмма теории портфеля [8]

Рисунок 26 – Зависимость отдачи на единицу риска от доли НИР в портфеле [9]

Обычно инвестиции в НИОКР обеспечивают лучшие решения или возможности в будущем, а приобретение готовой продукции (А) удовлетворяет сегодняшние нужды.

Три типа инвестиций показаны в сравнении на рисунке 27. Тип А предполагает высокие затраты за короткое время и немедленную отдачу средней величины (как при закупках). Тип D характеризуется задержками отдачи при её более высоком среднем уровне как при (ОКР). Тип R характеризуется относительно мелкими затратами в течение долгого периода, долговременной задержкой отдачи при широкой применимости и потенциально большой величине отдачи (как при НИР).

Рисунок 27 – Денежные потоки для проектов трех типов [10]

Рисунок 28 показывает NPV типов A, D, R в функции стоимости капитала (выраженной как ставка в сложных процентах). Высокая стоимость капитала делает долговременные инвестиции в исследования непритягательными. В этом случае доминирует альтернатива финансирования закупок. В противном случае должен быть сделан сдвиг от затрат на приобретение к затратам на исследования в зависимости от снижения стоимости капитала.

Рисунок 28 – Притягательность инвестирования капитала [11]

Для того, чтобы приложить этот принцип к решениям RDA, необходимо оценить затраты и прибыли от RDA проектов при определенных условиях. Затраты на RDA оценить относительно легко. Они инвариантны относительно целей и бюджета для проектов RDA. Труднее оценить или измерить частные отдачи от вложенных средств в RDA. Для таких оценок используется четыре общих подхода.

Легчайший путь – оценить потери при уклонении от затрат, например, Картер [146] дал пример вычисления в проекте ОКР влияния уменьшения затрат на вероятность крушения военного вертолета вследствие пространственной дезориентации летчика. Вторым методом оценки значимости проектов RDA является рыночная стоимость нового продукта интеллектуального свойства. Имеется много коммерческих служб, которые обеспечат оценку различных проектов. Третий путь оценки проектов состоит в оценке затрат на наилучший вариант, который может быть обеспечен проектом. Наконец, более субъективная, но часто используемая оценка важности проекта путем опроса старших ЛПР. Идеально конвертировать их оценки важности проектов RDA в базу для вычисления значимости проектов.

В работах [168] и [268] предложены методы организации и реализации разработки программного обеспечения. Как инструментарий управления, эти методы относятся к организационным и частично социально-психологическим методам.

Распространено мнение, что малые команды талантливых людей в сфере НИОКР действуют лучше, чем большие команды средних или даже талантливых людей. В [168] было оценено, что при разработке программного обеспечения талантливые программисты в десять и более раз продуктивней наименее талантливых в команде. Однако это может оказаться неверным для других типов исследований и разработок, инжиниринга и прочей интеллектуальной деятельности.

В то же время существует и другая истина: малым командам присущи и определенные ограничения при создании очень больших изделий в сжатые сроки. Например, в автомобильной промышленности для разработки нового образца требуется около семи миллионов инженеро-часов. В фирмах Тойота, Хонда, Крайслер над одним образцом работают 500-1000 инженеров в течение 3 – 5 лет. В Боинге этим заняты несколько тысяч инженеров.

Многие менеджеры проектов программного обеспечения предпочитают очень малые проектные команды из дюжины или менее программистов. Это наследие культуры ранних лет программирования, когда два или три человека могли создать новый продукт. Первые версии MS-DOS, Word и Excel в начале 1980-х годов создавались программными командами из 6 – 10 человек. Они включали несколько десятков тысяч программных строк. Но такие малые команды даже в 60-е годы не могли быть использованы IBM, когда в ней около тысячи человек создавали операционную систему для 360-х компьютеров. В 1993 году первая версия Windows NT включала 4,5 млн. программных строк, а проектная команда состояла в пике занятости из 450 человек. В 1995 году Windows 95 состояла из 11 млн. программных строк, и над ней работало примерно такое же количество программистов в течение 3 лет. В 1996 году команда из 300 людей создала ключевые компоненты Microsoft’s Internet Exрlorer browser, а на несколько сотен больше человек работали над устройствами типа Internet–mail [168].

В статье [268] рассмотрена задача организации и управления разработкой программного обеспечения (ПО) в типичной малой компании. Каждый проект первоначально формируется так называемой руководящей командой, которую можно назвать руководящим ядром. Благодаря этой команде, вся проектная команда может забыть о внешних обстоятельствах и сосредоточиться непосредственно на реализации проекта. Зона ответственности руководящего ядра: идентификация целей проекта; подготовка проектного задания; выбор и комплектование членов команды; определение других необходимых ресурсов и обеспечение ими проектной команды; мониторинг процесса в работе проектной команды; «оповещение вовне» о результатах, полученных командой проекта; обеспечение совместимости деятельности команды с работой остальной части организации.

Проектная команда группируется из людей, которые хотят работать. Она включает группы, состоящие, по меньшей мере, из трех человек. Процесс на уровне проекта начинается с составления ряда исходных документов: спецификации требований, определения проекта (название, цели, этапы, команды), плана проекта. Роли в проектной команде распределяются в зависимости от характера проекта. Команда может включать минимально стратегического менеджера разработки и двух программистов. В проектной команде должны быть выделены три роли:

– имплементатор (комплексный специалист), который отслеживает программные блоки для всего проекта;

– специалист по области применения, который отвечает за выполнение требований спецификации и ревизует результаты;

– специалист по ревизии технических аспектов разработки.

Процесс планирования ведется по методу “сверху – вниз” и детализован по модулям. Каждый член команды работает в своем модуле (длительность которого 10-30 дней).

В каждом модуле устанавливаются пять ключевых точек:

– план составлен,

– план одобрен командой проекта (или принято решение о его претворении),

– первоначальный вариант выполнен,

– обзор и ревизия закончены (получено одобрение команды проекта и началось тестирование),

– оценка работы (модуль выполнен и оценен руководителем).

Лидер команды и старший программист рассматривают пути улучшения продукта модуля, улучшения плана этапа, улучшения процесса проекта.

В любом проектировании возникает проблема специфицирования системы. Практически всегда в ходе выполнения проекта она будет дорабатываться или даже полностью меняться. Поэтому при разработке программного обеспечения применяют итеративную адаптивную процедуру. Блокирование проблем осуществляется следующими пятью способами.

1. Планирование осуществляется по частям. Наиболее полно и с поминутной разбивкой во времени осуществляется планирование начальных частей проекта, а с большей свободой – последующих. Проект, как правило, разбит на двухнедельные части (модули).

2. Каждый модуль проекта превращается в законченную рабочую систему определенного функционального назначения и сразу же тестируется. Это значительно выгоднее, чем организовать большое тестирование в конце этапа проекта. В конце каждого модуля предусмотрена его интеграция в остальной проект. Имплементатор включает новые блоки программ в систему программных блоков проекта и делает ее новую версию для остальной проектной команды. На каждом уровне планирования выделяется отдельное время для ревизии выполненного пользователем и старшим по должности.

3. Быстрое создание прототипов и испытание созданной части пользователем проекта помогает разработчикам быстро довести свои идеи до пользователя и дает ему возможность конкретизировать свое отношение к программному обеспечению.

4. Каждый модуль полностью тестируется перед передачей его результатов остальной команде. Для этого используются программы автоматической проверки, а затем новые коды передаются на вход системы. Так как для этого необходимо не более одного – двух дней, то исполнители склонны делать это «в рабочем порядке», не дожидаясь выделенной планом фазы тестирования. Так как каждый модуль включает оценку валидности его результатов в системе, то устраняются многие побочные эффекты новых кодов перед их использованием остальной частью проектной команды.

Основной подход Microsoft к решению задачи организации и управления НИОКР характеризуется лозунгом “Синхронизация и стабилизация” [168]. В фирме синхронизируется то, что люди делают индивидуально и как члены команды, работая параллельно над разными частями проблемы, периодически актуализируются разные стороны проекта на помежуточных «результирующих» точках процесса еще до его полного окончания.

В больших проектах члены команды разрабатывают большое число отдельных компонентов проекта, которые тесно взаимосвязаны. Проблема начальных этапов разработки состоит в правильной идентификации этих частей. Менеджеры корпорации Microsoft пытаются структурировать и координировать работу отдельных инженеров и команд таким образом, чтобы предоставить исполнителям определенную гибкость в работе и развернуть параллельную разработку деталей проекта на этих этапах. Для обеспечения экономии времени и качества разработки требуется тестирование законченных частей совместно с потребителями и отработка конструктивных элементов уже в ходе разработки.

В области разработки программного обеспечения с середины семидесятых годов исследователи и менеджеры много говорят об “итеративном улучшении”, “спиральной модели разработки”, “параллельных альтернативных проектах” и так далее. Многие фирмы пытаются реализовать эти идеи, но делают это медленно и во многом формально. Такой стиль контрастирует с последовательным внедрением в Microsoft параллельной “водопадной” манеры разработок. Процесс разработки организован так, что максимально сближаются и соединяются фазы разработки и тестирования, причем практикуется тесное взаимодействие с потребителями в течение ОКР. Это отвечает задачам быстрой реализации результатов проекта в условиях быстро меняющейся рыночной обстановки.

Ключевая стратегия фирмы Microsoft в области НИОКР состоит в фокусировании усилий на разработке компонентов при “фиксированных” ресурсах. Известно, что продуктивность людей с идеями зависит от четкой направленности их идейного потенциала. Менеджеры Microsoft заставляют разрабатывающий персонал помнить о том, что люди, вкладывая деньги в приобретение продукции, будут иметь ограниченные возможности.

Microsoft начинает проект с разработки “резюме ситуации”. Маркетологи компании, ставя задачи, консультируются с программными менеджерами. Затем последние консультируются с разработчиками, выделяя части проекта и организуя их размещение. В общем, подход соответствует известной схеме Твисса [96], представленной на рисунке 29.

Спецификация, естественно, не полностью определяет все детали проекта. В дальнейшем она трансформируется в результате естественного “обучения” исполнителей в процессе работы. Опыт Microsoft свидетельствует о том, что такие изменения затрагивают 30% и более первоначальной спецификации. Далее проект, как уже говорилось, делится на части, и в нем выделяются три или четыре подпроекта с ключевыми точками, которые составляют главную часть проекта. Все аспектные части проходят полный цикл разработки, интеграции этих аспектов, тестирования и фиксации в каждой ключевой точке подпроекта.

Рисунок 29 – Инновация как результат взаимодействия сфер НИОКР маркетинга, производства, управления [12]

Отдельные части проектной команды синхронизируют свою работу на основе дневной или недельной временной сетки. В конце выполнения каждой части проекта (и всего подпроекта) разработчики фиксируют все ошибки, тестируют работу и предоставляют возможность первым пользователям ее оценить. Такая частая коррекция ошибок стабилизирует продукт, позволяет разработчикам понять, что сделано, а где появились проблемы.

Microsoft также устанавливает приоритеты частей в каждой ключевой промежуточной «результирующей» точке, чтобы, в первую очередь, выполнить наиболее важные части проекта.

Устанавливается буферное время (20-50% от полного) в рамках каждого подпроекта для того, чтобы в случае возникновения непредвиденных трудностей и задержек или дополнительных работ не срывались основные сроки. Разработчики продукта составляют краткий обзор положения перед кодированием, так как персонал реализует и то, что не было предусмотрено ранее для улучшения продукта. Такой подход оставляет разработчикам благоприятные возможности, но и таит определенные угрозы. В частности, для прикладных продуктов команды разработки пытаются переходить от частей схемы прямо к особенностям их использования, что типично для поведения потребителей, и это требует тщательного обдумывания и тестирования с пользователями. Дополнительно проекты наиболее прикладного характера имеют модульную структуру, что позволяет командам частично добавлять или относительно легко комбинировать отдельные части.

Менеджеры обычно позволяют членам команды иметь свои собственные планы, но только после того, как они согласуют это в деталях с остальным персоналом. Менеджеры затем “фиксируют” проектные ресурсы по численности команды по каждому проекту. Они также ограничивают проект во времени, особенно в приложениях, таких как Office или мультимедийный продукт.

Microsoft использует вторую стратегию – параллельное выполнение чего-то с частичной синхронизацией. Целью при этом является дисциплина в процессе разработки без непрерывного контроля каждый день. Большие проекты проще в планировании и управлении, если они выполняются четко определенными функциональными группами, по точным правилам и под контролем. Этот подход, однако, не способствует инновациям и переоценивает важность синхронизации. Связь и координация затруднена по функциям и фазам и это может вызвать задержку осуществления проекта и дополнительную необходимость в кадрах. Это заставляет Microsoft делать то, что делается в малых компаниях и при индивидуальных исполнителях – обеспечивать свободную работу в параллель. Подход Microsoft “синхронизация – стабилизация” дает ценные уроки в том, как управлять большими командами по проекту и как интегрировать работу многих подкоманд или отдельных лиц.

Глобальная организация НИОКР становится чрезвычайно актуальной задачей, так как компании организуют свои исследовательские лаборатории в различных странах и на различных континентах, распределяя между ними выполнение отдельных проектов НИОКР.

Организация глобальных НИОКР зависит, как указано в [125], от применения одного из базовых подходов. Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР приведены в сравнении в таблице 11.

Таблица 11 – Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР [13]

Главные действия менеджмента

Подходы

top - down

bottom - up

mixed

централизованный

децентрализованный

смешанный

Определения основных целей зарубежных НИОКР

Отечественный менеджер

Иностранный менеджмент

Отечественный менеджер

Планирование зарубежных проектов НИОКР

Отечественный менеджер

Иностранный менеджмент

Иностранный менеджмент и комитет по НИОКР

Мониторинг и оценка

Отечественный менеджер

Различные спонсоры

Комитет по НИОКР и другие спонсоры

Спонсор по расходам на зарубежные НИОКР

Отечественный менеджер

Различные спонсоры

Комитет по НИОКР и другие спонсоры

Тип каналов связи по НИОКР

Иерархический, формальный

Горизонтальный,

неформальный

Иерархический, формальный и

горизонтальный

Национальность менеджеров иностранных НИОКР

Отечество фирмы

Страна требования

Неформальная интернациональная ротация менеджеров

Достоинства и недостатки базовых подходов к управлению глобальными НИОКР указаны в таблице 12.

Таблица 12 – Достоинства и недостатки трех базовых подходов к управлению глобальными НИОКР [14]

Подход

Достоинства

Недостатки

Централизованный

(top – down)

- зарубежные проекты НИОКР соответствуют стратегии корпорации;

- эффективное использование ресурсов НИОКР;

- позитивное стремление к достижению успеха в НИОКР

- сопротивление зарубежных лабораторий;

- рост загрузки отечественных менеджеров;

- отрицательное постоянное отношение к реализации зарубежных целей и проектов

Децентрализованный

(bottom – up)

- зарубежные проекты НИОКР соответствуют локальным нуждам;

- снижение загрузки отечественных менеджеров и штаба;

- обеспечение мотивации и гибкости зарубежных лабораторий

- несоответствие между проектами зарубежных НИОКР и корпоративной стратегией;

- трудности координации деятельности различных лабораторий;

- возможность подчеркивания важности областей исследования или проектов


Cмешанный

(mixed)

- объединение достоинств централизованного и децентрализованного подходов

- трудности в создании таких систем;

- необходимы большие затраты времени и средств для координации процессов принятия решений

В конце 70-х годов американские компании склонялись к централизованному подходу в организации своих глобальных НИОКР, а европейские компании (например, шведские) – к децентрализованному. Однако затем европейские компании переходят к смешанному типу управления. Тенденции в применении подходов управления глобальными НИОКР продемонстрированы на рисунке 30.

Имеются две причины глобализации деятельности Matsushita Electric в области НИОКР [125]. Первая состоит в интернациональном расширении продаж и производства и необходимости адаптации продукции к внешним рынкам, использовании зарубежных технологий и персонала НИОКР. Вторая причина состоит в используемой компанией политике облегчения глобализации НИОКР. Здесь главный лозунг – технология для пользы человечества.

Рисунок 30 – Тенденции в управлении глобальным НИОКР [15]

В конце 80х годов глобализация управления НИОКР в Matsushita Electric перешла в новую стадию со многими зарубежными лабораториями. Её руководство организовало региональные штаб-квартиры в США, Европе и Азии. Однако сохранилось и руководство отдельными аспектами деятельности зарубежных компаний со стороны каких-либо материнских структур корпорации. Данные по главным зарубежным лабораториям Matsushita Electric содержатся в таблице 13.

С 1995 года управление глобальными НИОКР в компании претерпевает существенные изменения: была введена должность «исполнительный руководитель (СЕО) зарубежных лабораторий». Зарубежные офисы НИОКР были организованны по линейному принципу, а международный центр НИОКР имел штабную структуру управления. В 1997 году была определена главная цель зарубежных лабораторий: «Создать новый бизнес и разрабатывать новые рыночные продукты, которые удовлетворяли бы нужды глобального бизнеса и локальных рынков при оптимальном использовании местных исследовательских ресурсов».

Таблица 13 – Главные зарубежные лаборатории НИОКР компании Matsushita Electric [16]

Континент

Страна

Количество

Тематика НИОКР

Северная Америка

США

7

- распознавание и синтез речи

- спутниковая связь, программное обеспечение

- лазерные технологии

- информатика, связь и сетевые технологии

- цифровое телевидение

- обработка цифровых видеобъектов


Азия

Тайвань

1

обработка естественных языков и компьютерные технологии

Сингапур

1

обработка аудио и видеоинформации

КНР

1

обработка информации на китайском языке

Европа

Соединенное королевство

3

- мультимедиа технологии, гипер-сетевая связь

- технологии мобильной связи

ФРГ

1

новые генерации аудио, видеосистем и мобильная связь

Ежегодно фирма практикует глобальные совещания президентов, вице-президентов и директоров всех зарубежных лабораторий. Можно удивляться тому, как корпорация Matsushita Electric совмещает цели автономизации и единства. Ответ на этот вопрос лежит в структуре, изобретенной в компании: деление проектов НИОКР зарубежных лабораторий на «глобальные» и «локальные». Деление тематики НИОКР в Matsushita Electric на глобальные и локальные проекты продемонстрировано рисунком 31.

Рисунок 31 – Деление тематики НИОКР в Matsushita Electric на глобальные и локальные проекты [17]

В целом, основные тенденции менеджмента глобальных НИОКР изменялись во времени, в соответствии с рисунком 32, от централизованного управления к децентрализованному, а затем к смешанному типу. Такие изменения в глобальном менеджменте НИОКР дали определенные ожидаемые результаты. На начальной стадии большинство зарубежных лабораторий были замкнуты на отечественные лаборатории. Однако около 40% зарубежных лабораторий стали заключать контракты с японскими лабораториями, иностранными отделениями, локальными исследовательскими институтами и так далее.

Аналогично Matsushita Electric у фирмы Sony имеется две основные причины глобализации НИОКР в конце 70-х годов. Первая касается возможностей модификации экспортной продукции для локальных рынков, импорта продвинутых зарубежных технологий и технической поддержки местного производства.

Рисунок 32 – Характер изменения тенденций управления глобальными НИОКР в Matsushita Electric [18]

В настоящее время Sony имеет сеть своих главных лабораторий НИОКР на трех континентах. Тематика глобальных НИОКР по главным зарубежным лабораториям по НИОКР фирмы Sony представлена в таблице 14.

Вторая причина состоит в том, что корпоративные история и культура Sony предполагает глобализацию НИОКР. Лозунг компании звучал так: «Думать и производить с глобальной перспективой и предпринимать шаги для экспорта своей продукции». Хотя эти причины были сходными с Matsushita Electric, имеется определенная разница в путях этих компаний к глобализации НИОКР. До начала 80-х годов компания Sony практиковала децентрализованный подход к управлению зарубежными НИОКР, а затем наметился переход к смешанной форме управления. Одно из иностранных подразделений компании (в США) имело две собственных лаборатории. Сходным образом, из европейских подразделений одно стало головным для европейских лабораторий. В дальнейшем было решено ввести централизованный подход. В 1983 году Sony перешла к следующему этапу реорганизации и передавала ответственность за деятельность каждой из зарубежных лабораторий тому или иному отделению фирмы в Японии. Корпорация установила «зональную систему менеджмента».

Таблица 14 – Главные зарубежные лаборатории по НИОКР фирмы Sony  [19]

Континент

Страна

Количество

Тематика НИОКР

Северная Америка

США

6

Полупроводники

Цифровая обработка сигналов

Прикладные ТВ-системы

Продвинутые радиовещательные системы

Телекоммуникации


Азия

Сингапур

2

Программное обеспечение для производственных технологий, компьютеры, периферические устройства, компоненты

Прикладное программное обеспечение для CD-ROM

Европа

Германия

1

Прикладные широковещательные системы

Соединенное королевство

2

Оборудование для радиовещания

Бельгия

1

Интерактивные информационные и телекоммуникационные системы

В этой системе мировой рынок Sony был разделен на четыре ареала: Япония, Америка, Европа и Юго-восточная Азия. В каждом ареале были созданы штаб-квартиры фирмы. Японская штаб-квартира играла роль плановика в глобальной стратегии фирмы. Иностранные штаб-квартиры координировали свои операции с глобальной стратегией.

Зональная система менеджмента предусматривала пост главного технического менеджера (СТО). Задачи СТО – обеспечение глобальной синергетики различных лабораторий, обеспечение гибкости и снижения затрат на координацию НИОКР. Зональная система менеджмента НИОКР корпорации Sony показана на рисунке 33.

Очевидно, что обе рассмотренные японские компании при реорганизации управления глобальными НИОКР движутся к смешанному подходу. Однако это требует от высшего руководства компаний, по крайней мере, четырех четко выраженных действий:

- согласование проектов подразделений НИОКР на глобальном уровне;

- четкое определение целей, задач и порядка функционирования лабораторий на уровне корпорации;

- использование соответствующих технологий, информации и связи, в том числе и для оперативных решений;

- обеспечение гибкости и приспособляемости организационных структур к текущей внешней обстановке, культуре, накопление опыта как в зарубежных лабораториях, так и в домашних.

Рисунок 33 – Зональная система менеджмента НИОКР корпорации Sony [20]



[1] Составлено автором на основе Albright R. E., Kappel T. A. Roadmapping in the Corporation// RTM. – 2003. – № 2.

[2] Составлено автором на основе Albright R. E., Kappel T. A. Roadmapping in the Corporation// RTM. – 2003. – № 2.

[3] Составлено автором на основе Albright R. E., Kappel T. A. Roadmapping in the Corporation// RTM. – 2003. – № 2.

[4] Составлено автором на основе Albright R. E., Kappel T. A. Roadmapping in the Corporation// RTM. – 2003. – № 2.

[5] Составлено автором на основе Albright R. E., Kappel T. A. Roadmapping in the Corporation// RTM. – 2003. – № 2.

[6] Составлено автором на основе Albright R. E., Kappel T. A. Roadmapping in the Corporation// RTM. – 2003. – V.46, № 2.

[7] Источник: Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2002.

[8] Источник: Carter R. Financial analysis for R&D decisions // Journal of the Society of Research Administrators, 1997, v. 29, № 1,2

[9] Там же

[10] Источник: Gibbons J.R. Keynote address. Washington DC: ONR, 1996

[11] Источник: Gibbons J.R. Keynote address. Washington DC: ONR, 1996

[12] Источник: Cusumano M. A. How Microsoft makes large teams work like small teams // Sloan Management Review. – 1997. – №1.

[13] Источник: Arimura S. How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D // RTM. – 1999. – №2.

[14] Источник: Arimura S. How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D // RTM. – 1999. – №2.

[15] Источник: Arimura S. How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D // RTM. – 1999. – №2.

[16] Источник: Arimura S. How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D // RTM. – 1999. – №2.

[17] Источник: Arimura S. How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D // RTM. – 1999. – №2.

[18] Источник: Arimura S. How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D // RTM. – 1999. – V.42, №2.

[19] Источник: Arimura S. How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D // RTM. – 1999. – V.42, №2.

[20] Источник: Arimura S. How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D // RTM. – 1999. – №2.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*