А.Н. Асаул, В. П. Грахов.
Интегративное управление в инвестиционно-строительной сфере
под ред. д. э. н., профессора, Заслуженного строителя РФ А. Н. Асаула. - СПб.: «Гуманистика», 2007. - 248 с.

Глава 4. Методические рекомендации по построению системы маркетинг-менеджмента в инвестиционно-строительной сфере
 

4.2. Модели и методы разработки стратегии маркетинг-менеджмента в строительстве

Маркетинг-менеджмент как особый вид управленческой деятельности, сочетающей в себе управление внутренней структурой субъекта ИСК и его позициями во внешней среде, должен обладать специфическим методическим инструментарием. К этому инструментарию предъявляются следующие требования:

- он должен включать методы и приемы, свойственные маркетингу и менеджменту;

- он должен обеспечить сочетаемость этих методов;

- с его помощью должна быть обеспечена возможность компромисса в случае неполной сочетаемости методов;

- он должен способствовать эффективному внедрению инноваций, преобразующих деятельность субъектов ИСК в деятельность предпринимательского типа;

- в нем должна проявляться стратегическая значимость управлением ИСК, всегда ориентированным на долгосрочную перспективу в силу самого характера строительных объектов, эксплуатирующихся в течение чрезвычайно длительных периодов времени.

Учитывая эти требования, предлагается выделить ключевые принципы методического обеспечения маркетинг-менеджмента в ИСК:

- принцип стратегической ориентации управленческого инструментария;

- принцип приоритета управления инновациями;

- принцип системности, который в данном случае охватывает два типа системных образований: ИСК как регионально-отраслевую систему и маркетинг-менеджмент как управленческую систему.

Для реализации первого принципа целесообразно обратиться к опыту стратегического менеджмента, трансформируя его в контексте поставленной задачи. В теории стратегического менеджмента известны шесть моделей построения стратегий, рекомендуемые отечественной и зарубежной научными школами в качестве основных [88, 100].

Первая из них получила название «модель планирования». Она базируется на использовании метода оптимизации решений, направленной на рассмотрение определенных четко зафиксированных проблем. Применение методов оптимизационного планирования (давшее название данной модели) подразумевает предельную конкретизацию информационного обеспечения процесса разработки стратегии и придает этому процессу рациональный характер.

Вторая модель – «модель интерпретации». В центре этой модели лежит специфика организационной структуры и организационных взаимоотношений, складывающихся на предприятии. Персонал предприятия воспринимается как собрание сообществ, имеющих схожие ценности и убеждения. Такие взаимоотношения позволяют руководству интерпретировать предприятие как свое окружение, инициируя развитие организационной культуры, свойственной данному стилю управления. При использовании модели интерпретации стратегия становится результатом реализации господствующих ценностных ориентиров, взглядов, идей.

Политическая модель стратегического менеджмента (третья в данной совокупности) базируется на неизбежности конфликтов, возникающих в ходе производственной и управленческой деятельности. Стремление к ликвидации конфликтов порождает систему компромиссов и поиск согласия между заинтересованными сторонами. Стратегия в этом случае является следствием проведения переговоров, заключения сделок, противостоящих конфронтации. Наибольшее влияние на выбор стратегических решений окажут те лица и структурные подразделения, которые обладают наибольшим влиянием.

Четвертой моделью, которая может быть использована при формировании маркетинговой стратегии, является модель логического наращивания. В ее основе заложены представления о системе управления как совокупности «стратегических подсистем», каждая из которых посвящена одному из стратегических вопросов. Построение целевого блока в этой модели опирается на осознание конкретных проблем, а не на высоко структурированный, последовательный процесс планирования. Целевые установки в этом случае могут быть достаточно неопределенными или обобщенными вследствие недостатка используемой информации. По мере поступления новой информации целевой блок, а вместе с ним и стратегические управленческие решения видоизменяются, пополняются или корректируются.

Пятая модель называется «экологической». Она основывается на анализе влияния факторов внешнего окружения и признания их основными, обусловливающими цели предприятия, его задачи и разрабатываемые способы их решения. Управленческая стратегия становится тем более определенной, чем более четко зафиксированы окружающие предприятия процессы и явления, выявлены характер и степень их воздействия, выполнен прогноз их развития в перспективном периоде. При этом базисной категорией, формирующей стратегическое поведение предприятия, является свойство адаптации управленческих решений к динамичным условиям рыночной среды. «Выживает» то предприятие, которое наилучшим образом адаптируется к своему окружению – аналогично дарвиновской теории естественного отбора.

Шестой моделью, представленной в данной совокупности, служит «модель проницательного руководства». Стратегия, соответствующая данной модели, есть стремление к претворению в жизнь взглядов и позиций руководителя предприятия и доверия к нему.

Анализируя представленные модели, следует обратиться к особенностям маркетинг-менеджмента как системы управления. Это, например, четкая целевая ориентация на проблемы рынка:

- изменение характеристик спроса, которые возникают за пределами управленческого воздействия со стороны руководства организации;

- изменение конкурентных процессов, которые также не управляемы со стороны организации;

- макроэкономические процессы, выступающие как в роли ограничителей любой бизнес-деятельности, так и в качестве стимулирующих механизмов;

- количественные и качественные изменения рыночного потенциала организации, формирующиеся под воздействием всей совокупности факторов внешнего окружения;

- развитие научно-технического прогресса, активизирующего инновационный процесс и др.

Целевые ориентиры, выстроенные в соответствии с рыночными реалиями, обусловливают необходимость использования обновленных управленческих подходов и в том числе построения стратегий управления, максимально полно учитывающих требования, предъявляемые к эффективному предпринимательству, всегда связанному с практикой рыночного хозяйствования. В этих условиях не только осуществляется корректировка целей и задач, стоящих перед отдельными бизнес-субъектами и их группами, но и изменяются стиль и методы управления, механизмы формирования конкретных решений, а также вся система мероприятий, которая может быть задействована при реализации целевых установок. При обосновании стратегических решений происходит смещение приоритетов. Доминантой становится не управление производством (производственными процессами, производственной структурой), а управление интегрированной производственно-рыночной деятельностью. Используя упрощенные трактовки, можно говорить о постепенной, целеориентированной замене управления производством системой управления рынком, который агрегирует множество факторов, детерминирующих развитие производства. При этом стратегия управления, включая совокупность структурированных решений, приобретает «рыночно ориентированный» оттенок, который находит маркетинговое отражение в термине «стратегия маркетинг-менеджмента». Тогда стратегия маркетинг-менеджмента может быть определена как стратегия управления организацией (в рассматриваемом случае – субъектом ИСК), реализующая принципы, заложенные в идеологии предпринимательства и взаимосвязывающие рыночные, производственные, финансовые, коммерческие аспекты в инициативной хозяйственной деятельности.

Такому подходу в наибольшей степени соответствует так называемая «экологическая модель» стратегического менеджмента. Если учесть, что атрибут «экологическая» появился в названии модели в связи с тем, что она ориентируется на учет факторов внешнего окружения (экологических факторов), неоднозначное восприятие данного термина применительно к ИСК не должно возникать.

Экологическая модель полностью учитывает рыночные реалии. Она обладает признаками детерминизма (отражает влияние внешней среды) и разумного волюнтаризма (базируется на использовании внутреннего управленческого потенциала организации). Стратегические управленческие решения при использовании этой модели в организациях инвестиционно-строительного профиля являются результатом осознанных действий руководителей-менеджеров, основанных на всестороннем анализе и научно обоснованном прогнозе детерминирующих факторов.

Основным методом, используемым при разработке стратегии маркетинг-менеджмента в ИСК, должен стать «портфельный» метод, хорошо зарекомендовавший себя в зарубежной практике и апробированный, например, в сфере градостроительного проектирования. Этот метод опирается на принцип множественности вариантов стратегий, следующей за множественностью целей.

Предпринимательству, базирующемуся на современной маркетинговой концепции, всегда присуща множественность целей. Она проявляется, в первую очередь, в альтернативности процесса целеполагания, когда из множества целей выбирается одна, в наибольшей степени соответствующая принципам теории эффективности и результатам анализа стартовых условий стратегического управления. Эта цель определяет в конечном итоге возможность адекватной формулировки управленческой стратегии, так как стратегия, по определению, есть обоснованная программа действий, ориентированная на достижение определенной цели. Наличие цели позволяет трактовать стратегию как совокупность принципиальных положений, изложенных в конструктивной, приемлемой для практики форме.

Маркетинговая парадигма, лежащая в основе формирования стратегических управленческих решений, предъявляет особые требования к цепочке «цели – результаты», а вместе с ней и к формулировке обусловленных ею стратегий. Эти требования выражаются в необходимости использования (в качестве результирующих характеристик) показателей и параметров, отражающих рыночные позиции предприятий и фиксируемых в целевых установках.

К целям, присущим маркетинговым стратегиям управления, относятся:

- увеличение объема продаж и прибыли (в абсолютных и относительных показателях);

- овладение определенной долей рынка или рыночного сегмента;

- завоевание определенного положения в конкурентной среде;

- достижение социального эффекта (выраженного количественно или качественно), который позволяет достичь прироста имиджевых характеристик, выступающего в качестве основного формирующего элемента в использовании социально-этического маркетинга.

Взаимозависимость управленческой стратегии, целей, выдвигаемых в рамках этой стратегии, и показателя результата, достигаемого в случае реализации стратегических решений, иллюстрируют материалы Табл. 4.3.

Таблица 4.3

Реализация стратегических решений

Маркетинговая стратегия управления

Цели, выдвигаемые в рамках стратегии

Показатель результата

Внедрение на рынок

Овладение определенной долей рынка

Занимаемая доля рынка (%)

Вывод нового товара

Овладение определенной долей рынка

Занимаемая доля рынка (%)

Усиление рыночной активности

Увеличение прибыли

Прибыль (руб.)

Повышение конкурентоспособности продукции или ее производителя

Конкурентоспособность продукции или предприятия (индекс)

Овладение определенной долей рынка

Занимаемая доля рынка (%)

Усиление конкурентных позиций

Повышение конкурентоспособности продукции или ее производителя

Конкурентоспособность продукции или предприятия (индекс)

Расширение производства

Повышение прибыли

Прибыль (руб.)

Углубленное проникновение на рынок

Диверсификация продукции

Прибыль (руб.)

Занимаемая доля рынка (%)

Конкурентоспособность продукции или предприятия (индекс)

В таблице представлены лишь некоторые из возможных стратегий. Рассмотрен случай, когда одна и та же стратегия описывается различными целями и показателями результата, а также ситуация, когда результат реализации одной цели может быть выражен несколькими показателями. И тот, и другой случай встречаются в практике маркетинга, что является еще одним свидетельством его гибкости, адаптивности и проблемной ориентации.

Общий алгоритм использования «портфельного» метода включает в себя следующую последовательность (см. Рис. 4.3).

Методы, используемые на этапе диагностики проблем, обеспечивают их достоверное и наиболее полное описание и сравнение. Теория и методология стратегического менеджмента обладает обширным арсеналом таких методов [58, 88, 110]. Их классификация представлена на Рис. 4.4.

Методы выявления (генерирования) стратегических альтернатив базируются на использовании индивидуальных или коллективных интеллектуальных усилий. Их классификацию иллюстрирует Рис. 4.5.

Рис. 4.3. Алгоритм разработки и реализации стратегии маркетинг-менеджмента в условиях ИСК

Рис. 4.4. Классификация методов диагностики проблем

Рис. 4.5 Классификация методов выявления альтернатив

Каждый из представленных методов обладает собственными правилами и технологиями использования. Важно выбрать те из них, что в наиболее полной мере отвечают задачам маркетинг-менеджмента. Так как в экономической литературе технология генерации идей отражена достаточно подробно, в данной работе представляется возможным ограничиться примером алгоритма использования одного из методов. В качестве такого примера выступает алгоритм процесса мозговой атаки (Рис. 4.6).

Что касается методов выбора альтернатив, то их предлагается выстраивать с учетом степени неопределенности окружающей среды. Несмотря на то что маркетинг-менеджмент подразумевает, в первую очередь, анализ и прогноз внешней среды инвестиционно-строительного комплекса, ее состояние никогда нельзя охарактеризовать достаточно точно и определенно. Это особенно заметно в сфере прогнозирования инвестиционно-строительных процессов, так как горизонт прогнозирования в ИСК всегда значителен, а прогноз, как известно, является наименее гарантированной формой предвидения будущего.

Рис. 4.6. Алгоритм процесса мозговой атаки

Условия определенности характерны для альтернатив, рассчитаны на краткосрочные периоды (тактические, оперативные), когда руководители субъекта ИСК располагают исчерпывающей информацией о состоянии инвестиционно-строительной среды. Такие условия, при которых известны вероятности возможных последствий реализации альтернатив, характеризуются как условия риска. На Рис. 4.7 представлена классификация методов оценки и выбора альтернатив.

Рис. 4.7. Классификация методов выбора альтернатив

К методам реализации стратегических решений относятся методы планирования, организации и контроля выполнения этих решений (Рис. 4.8).

Рис. 4.8. Классификация методов реализации решений

Представленные методы реализуются во внутренней среде организации и отражают функцию собственно менеджмента. Однако в их составе присутствуют методы распределения ответственности, с использованием которых выделяются лица или подразделения организации, осуществляющие все виды контактов с внешней средой (функция маркетинга). Кроме того, в составе методов организации представлены воздействия, которые оказываются не только на внутреннюю, но и на внешнюю среду (функция маркетинга). Существование обратного (маркетингового) воздействия на внешнюю среду ИСК отражено в алгоритме формирования стратегии маркетинг-менеджмента (см. пунктирную линию на Рис. 4.3).

Строительство относится к числу наиболее сложных видов деятельности. Причем эта сложность относится не только к производственно-технологическим или организационным процессам, но и к процессу экономических и технико-экономических обоснований различных управленческих решений. Любой инвестиционный проект; программа; план; условия, в которых они осуществляются; функции, которые выполняются за счет использования большинства строительной продукции (будь то законченный объект или вид работ), описываются расширенным множеством показателей. Эти показатели зачастую не подвержены прямым количественным оценкам (например, эстетические характеристики здания или имидж организации-застройщика) и могут быть отражены только в балльной форме, что влечет за собой необходимость использования экспертного метода.

В расширенном множестве параметров всегда неочевидны приоритеты и последствия реализации того или иного решения. В этих условиях при сравнении и выборе альтернатив можно воспользоваться методами инженерного прогнозирования, предназначенными для поиска наиболее рационального (эффективного, целесообразного) варианта из множества альтернатив, описанных расширенным множеством параметров. Алгоритм использования данного метода состоит из следующих процедур.

1. Формируется совокупность сравниваемых вариантов.

2. Разрабатывается совокупность показателей, которыми характеризуется каждый из вариантов. В перечне показателей, исходя из идеологии данного исследования, должны присутствовать маркетинговые характеристики.

3. Показатели ранжируются по степени значимости: на первом месте должен быть наиболее значимый вариант. Ранжирование осуществляется экспертами или, что более корректно, потребителями строительной продукции.

4. Из ранжированной совокупности выделяются от трех до шести показателей, обладающих наибольшей значимостью. Если логический анализ не позволяет пренебречь оставшимися показателями, можно воспользоваться их группировкой и соответственно ранжировать по значимости не показатели, а их группы.

5. Производится оценка показателей в натуральных единицах измерения. Балльные оценки используются в тех случаях, когда показатель невозможно измерить с помощью прямых количественных характеристик, имеющих определенную размерность.

6. Один из сравниваемых вариантов (п. 1) принимается за «эталон». «Эталоном» может быть любой из вариантов, так как в данном случае это лишь база для сравнения.

7. Все показатели по варианту-«эталону» принимаются равными единице.

8. Производится сопоставление одних и тех же показателей по каждому из вариантов между собой. Они выражаются как отношение к единице. В результате по каждому сравниваемому варианту формируется совокупность индексов (частных индексов – Jij. где i – место показателя в ранжированной последовательности, j – номер сравниваемого варианта), выраженных как отношение к единице, а значит, не имеющих размерности.

9. Исчисляется обобщающий индекс (Jоj) по каждому из сравниваемых вариантов. Для этого используется следующая формула:

,

где φi – коэффициент весомости, отражающий место i-го показателя в их последовательности, ранжированной по степени значимости.

Этот коэффициент исчисляется следующим образом:

.

Пользуясь обобщенными индексами, можно принимать различные управленческие решения. Этот подход, в частности, можно использовать в следующих случаях:

- при выборе одного из множества вариантов инвестиционного проекта;

- при оценке конкурентоспособности строительной продукции и производящей ее строительной организации;

- при маркетинговой оценке объектов недвижимости;

- при анализе перспектив освоения различных сфер инвестиционно-строительного рынка;

- при анализе перспектив использования различных инвестиционных источников;

- при оценке качества строительной продукции любого вида;

- при анализе систем продвижения строительной продукции.

Представленный методический инструментарий выстроен в соответствии с положениями методологии маркетинг-менеджмента. Он может найти применение на различных этапах экономических обоснований по проблемам развития строительного производства и всего инвестиционно-строительного комплекса.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*