М.Г. Подопригора
Механизм стратегического управления конкурентоспособностью вуза на рынке образовательных услуг на основе бенчмаркинга и методики распознавания образов
Монография. – Таганрог: Издательство ТТИ ЮФУ, 2011. 216 с.

Глава 3. Совершенствование механизма управления конкурентоспособностью образовательных услуг вуза на региональном рынке
 

3.1. Средовые условия конкурентоспособности высших учебных заведений Ростовской области на рынке образовательных услуг

Условия функционирования российских вузов, обусловленные интеграцией в межнациональное образовательное пространство, демографическим спадом, последствиями мирового финансового кризиса, активизацией рыночных механизмов управления учебными заведениями наряду с ограничением регулирующей роли государственной власти и усилением инвестиционной привлекательности образования, определяют необходимость управления конкурентоспособностью высших учебных заведений на национальном и глобальном рынке ОУ, прежде всего, за счет совершенствования качества и эффективности образовательных услуг.

Исследованные нами ранее методические аспекты решения проблем управления конкурентоспособностью образовательных услуг вуза в условиях эволюции рынка ОУ позволяют произвести оценку возможностей бенчмаркинга и аппарата распознавания образов в качестве базовых инструментов построения стратегии высшего учебного заведения, обеспечивающей его конкурентоспособность.

В связи с этим представляется необходимым исследование в целом сети профессиональных организаций, предоставляющих образовательные услуги в Российской Федерации по состоянию на 2010 год.

Следует отметить, что стратегической целью государственной политики в области образования признано повышение доступности качественного образования, соответствующего требованиям инновационного развития экономики, современным потребностям общества и каждого гражданина. Основные стратегические направления развития сети ВУЗов на территории Российской Федерации определены Концепцией долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года [99] и Основными направлениями деятельности Правительства РФ [100].

При этом с 2004 года государственная образовательная политика ориентирована, прежде всего, на развитие сети образовательных учреждений РФ. Приоритетным направлением данного развития в последние годы являются системная интеграция образовательных учреждений различных уровней образования посредством укрупнения «по вертикали» и «горизонтали» в единые образовательные комплексы. Благодаря чему появляются крупные многофункциональные многопрофильные образовательные учреждения, которые обеспечивают тесную взаимосвязь и объединение науки, образования и производства, повышают привлекательность инвестиционного климата в профессиональном образовании.

Так, в целях совершенствования инфраструктуры образовательных учреждений в 2006-2007 годах было принято 74 распоряжения Правительства Российской Федерации о реорганизации образовательных учреждений различных уровней, осуществляется упорядочение функционирования филиальной сети и представительств учреждений профессионального образования [133].

Для оптимизации сети высших учебных заведений, например, были сформированы Сибирский и Южный федеральные университеты, особое место в системе ВПО получили Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова и Санкт-Петербургский государственный университет.

Кроме того, были созданы ряд вертикально-интегрированных образовательных комплекса по типу «вуз-ссуз», «вуз-ссуз-профессиональное училище», ведется создание национальных исследовательских университетов и упорядочение функционирования представительств и филиальной сети учреждений высшего профессионального образования.

Следовательно, на сегодняшний день сеть высших учебных заведений находится в стадии реструктуризации.

В табл. 6 представлено количественное соотношение российских государственных и негосударственных вузов в динамическом аспекте.

Таблица 6 – Общее количество федеральных государственных и негосударственных высших учебных заведений [105; 134; 140; 141; 146]

Год

Вид высшего учебного заведения

Всех видов

Всего

Институты

Академии

Университеты

Федеральные университеты

Аккр

Неакк

Аккр

Неакк

Аккр

Неакк

Аккр

Неакк

Аккр

Неакк

Федеральные государственные высшие учебные заведения

2006

141

7

181

1

354

3

2

-

678

11

689

2007

144

5

179

0

350

4

2

-

675

9

684

2008

144

3

187

1

350

0

2

-

683

4

687

2009

143

8

180

3

354

14

3

-

680

25

705

2010

139

12

174

5

351

20

6

-

670

37

707

Негосударственные высшие учебные заведения

2006

376

240

21

0

13

0

-

-

410

240

650

2007

395

243

22

0

14

0

-

-

431

243

674

2008

396

226

30

1

12

0

-

-

438

227

665

2009

342

48

34

3

19

2

-

-

395

53

448

2010

320

65

32

5

19

2

-

-

371

72

443

Из таблицы видно превалирование прироста некоммерческих вузов над коммерческими и увеличение доли неаккредитованных образовательных учреждений. Данный факт усиливает проблему дисбаланса между состоянием и развитием платного и бюджетного образования, интенсификации конкуренции между данными высшими учебными заведениями, активизации проблемы несоответствия организации деятельности вузов государственным требованиям качества и эффективности предоставляемых образовательных услуг.

В приложении 10 в общем виде представлены расходы федерального бюджета на систему образования в 2007- 2009 гг.

Табл. 7 демонстрирует изменение количества муниципальных вузов и филиалов на период с 2006 по 2010 годы.

Таблица 7 – Общее количество муниципальных высших учебных заведений [134; 143]

Год

Вид высшего учебного заведения

Всего

Институты

Академии

Университеты

Вузы

Филиалы

Вузы

Филиалы

Вузы

Филиалы

Вузы

Филиалы

2006

54

17

5

0

10

16

69

33

2007

55

9

6

0

10

17

71

26

2008

47

8

8

0

9

16

64

24

2009

47

6

8

0

9

17

65

22

2010

47

3

8

0

9

16

65

19

Из таблицы видна отрицательная динамика прироста филиалов муниципальных высших учебных заведений. При этом, по данным статистической отчетности РФ [134; 140], количество филиалов федеральных государственных высших учебных заведений также сокращается: за период 2007-2010 гг. были ликвидированы 136 филиалов, тогда как открыт всего – 21 [134; 140].

Распределение государственных и негосударственных вузов и филиалов по субъектам Российской Федерации представлено в табл. 8.

Таблица 8 – Количество высших учебных заведений и филиалов в субъектах РФ в 2010 г. [141; 146]

Субъект Федерации

Государственные вузы

Негосударственные вузы

Кол-во вузов

Кол-во филиалов

Кол-во вузов

Кол-во филиалов

1.

Москва

124

5

159

3

2.

Санкт-Петербург

56

7

39

3

3.

Свердловская область

20

38

14

16

4.

Республика Татарстан

20

31

14

12

5.

Ростовская область

18

47

12

18

6.

Самарская область

17

22

12

14

7.

Нижегородская область

17

31

2

14

8.

Новосибирская область

16

12

9

9.

Московская область

15

71

30

63

10.

Краснодарский край

12

55

23

13

84.

Ямало-Ненецкий автономный округ

0

23

0

6

Таким образом, в 84 субъектах Российской Федерации осуществляется подготовка специалистов в высших учебных заведениях.

Наибольшее количество государственных вузов располагаются в Москве – 124 вуза, Санкт-Петербурге – 56, Свердловской области – 20, Республике Татарстан – 19, Ростовской области – 18 и др.

В Московской области, Краснодарском крае, Ростовской и Свердловской областях находится самое большое количество филиалов государственных вузов.

Что касается негосударственных высших учебных заведений, то их наибольшее количество приходится на Москву (159), Санкт-Петербург (39), Московскую область (30 вузов и 63 филиала), Краснодарский край (24 вуза и 33 филиала), Республику Татарстан (15 вузов и 31 филиал) и Ростовскую область (13 вузов и 18 филиалов).

Таким образом, в РФ существует достаточно обширная сеть вузов, необходимость в поддержании определенных элементов которой демонстрирует набор конкретных показателей их деятельности (табл. 9).

Таблица 9 – Изменение отдельных стратегических индикаторов сети высших учебных заведений в 2007/2008 – 2009/2010 учебных годах [82; 105; 141; 146]

Показатель

Динамика 2008-2009 / 2007-2008 учебные годы

Динамика 2009-2010 / 2008-2009 учебные годы

Общий прием в государственные и муниципальные ВУЗы

сокращение на 21,3 тыс. человек (на 1,5%)

сокращение на 33,1 тыс.человек (на 2,4%)

Прием в государственные и муниципальные ВУЗы на дневную форму обучения

сокращение на 47,7 тыс. человек (на 6,7%)

сокращение на 20,2 тыс.человек (на 3,0%)

Прием в государственные и муниципальные ВУЗы на заочную форму обучения

увеличение на 29,8 тыс. человек (на 5,1%)

уменьшение на 4,8 тыс.человек (на 0,8%)

Прием на обучение в государственные и муниципальные ВУЗы за счет бюджетов всех уровней

сокращение на 7,4 тыс. человек (на 1,3%)

сокращение на 1,0 тыс.человек (на 0,2%)

Прием на обучение в государственные и муниципальные ВУЗы с полным возмещением затрат на обучение

прежний уровень, составляет 58,8% от общего числа принятых

уменьшение на 0,9 процентного пункта, составляет 57,9% от общего числа принятых

Прием на обучение в негосударственные ВУЗы

сокращение на 0,7%; 17,0% от общего числа

сокращение на 3,1 процентного пункта, составляет 13,9%

Прием на обучение в государственные и муниципальные ВУЗы по результатам Единого государственного экзамена

увеличение на 117,2 тыс. человек (на 26,1%)

увеличение на 62,2 тыс.человек (на 11,0%), составляет 628,2 тыс.человек

Сумма оказанных платных образовательных услуг населению

увеличение на 281,0 млрд.рублей (на 1,3%)

уменьшение на 306,0 млрд.рублей (на 3,9%)

Стоимость обучения в региональных вузах

увеличение в среднем на 40%

прежний уровень

Подобная динамика, вероятно, обусловлена общей демографической и экономической ситуацией в стране, но позволяет говорить о поддержании на достаточном уровне спроса населения на высшее образование, несмотря на усиление дисбаланса между развитием бюджетного и платного образования.

Кроме того, обилие и разнообразие самостоятельных вузов и их филиалов в РФ демонстрирует достаточно жесткие конкурентные условия в сфере высшего профессионального образования, особенно в ряде регионов, таких как Московская область, Санкт-Петербург, Краснодарский край, Ростовская область и др.

Данный аспект предопределяет выбор Ростовской области в качестве локальной при проведении отраслевого стратегического анализа с целью исследования необходимости управления конкурентоспособностью организации, функционирующей в сфере высшего образования (табл. 10).

Таблица 10 – Изучение отрасли в аспекте проведения конкурентного стратегического анализа организации

Характеристика

Стратегическое значение

Области конкурентного соперничества

Локальная обл. – Ростовская обл.;

Региональная обл. – Южный федеральный округ;

Национальная обл. – Российская Федерация.

Размер рынка (региональный уровень)

Количество высших учебных заведений – 145 (из них 76 государственных и 69 негосударственных), более 70 филиалов.

Число реальных потребителей - 639 000.

На каждые 10 000 жителей ЮФО приходится 259 мест в государственных вузах

Рост размеров рынка

Замедленный рост – уменьшение темпа прироста количества высших учебных заведений;

Темп роста рынка в среднем 1,5-2% [47; 141; 146]

Стадия жизненного цикла

Поздний Расцвет (реструктуризация, снижение темпа прироста количества вузов на фоне стабильно высокого спроса на услуги)

Барьеры для входа в отрасль

1. Трудности, вызванные государственным регулированием сферы, лицензированием;

2. Существующие бренды.

Барьеры выхода из отрасли

1. Экономическая зависимость: стоимость выплат увольняемым работникам; обязательства перед потребителями.

2. Психологическая зависимость от отрасли: отсутствие альтернативности вида деятельности.

Характеристики услуг (степень дифференциации)

В отрасли присутствует дифференциация услуг, которая зависит от:

- статуса вуза;

- результатов научной деятельности в виде интеллектуальной собственности;

- ассортимента форм обучения; направлений и специальностей;

- уровня цены.

Отношение потребителей к услугам

Зависимость от:

- статуса вуза, специальностей;

- лояльности к определенной образовательной организации;

- уровня цен.

Исходя из статистических данных и результатов отраслевого анализа, можно сделать вывод о том, что в эпоху ужесточения конкуренции за счет повышения требовательности к оказываем услугам, выбор потребителями конкретного вуза как носителя и провайдера ОУ обусловлен:

- статусом вуза;

- ассортиментом форм обучения, направлений и специальностей, востребованностью их результатов на рынке труда;

- соотношением уровня цены на образовательные услуги к их качеству и эффективности;

- степенью соответствия реального выражения ОУ с подкреплением ожиданиям потребителей, выраженной в том числе альтернативными трансакционными издержками потребителей.

В результате этого акцент в конкурентной борьбе смещается на качество, цены и формирование лояльности потребителей. Но, несмотря на наличие высоких барьеров входа и выхода, падение платежеспособности населения за счет мировой финансовой нестабильности, а также демографический кризис, в целом все же можно говорить о привлекательности образовательной отрасли вследствие наличия большого количества потребителей и перспективности дальнейшего развития, вызванного следующими факторами:

1) сохранением спроса населения на услуги в сфере высшего образования, в том числе среди лиц, уже имеющих диплом с квалификацией бакалавра или специалиста;

2) инновационно-ориентированным сценарием развития региона, обеспечивающим структурную перестройку экономики региона, модернизацию отраслей производства на базе современных технологий, ежегодный рост ВВП, что создает общую положительную динамику спроса на специалистов с высшим образованием [145].

Использование STEP-анализа позволяет выделить факторы, которые оказывают прямое и косвенное воздействие на деятельность в рассматриваемой отрасли (рис.20).

Рисунок 20 – Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли

Большое количество факторов, непосредственно и косвенно воздействующих на отрасль, усиливает для вузов необходимость постоянного мониторинга и адаптации к изменяющимся условиям функционирования. Данный аспект предопределяет потребность организации в таком механизме управления, который бы позволил ей осуществлять оптимальные изменения с целью усиления конкурентоспособности за счет повышения эффективности деятельности и совершенствования качества образовательных услуг.

Учитывая вышесказанное, необходимо перейти к апробации разработанного механизма конкурент-менеджмента на базе одного из вузов Ростовской области.

В качестве площадки для исследования выберем структурное подразделение Южного федерального университета – Таганрогский технологический институт.

Технологический институт "Южного федерального университета" в г. Таганроге является передовым инженерным и технологическим вузом, который готовит специалистов в области радиотехники, электроники, связи, вычислительной техники и информатики, телекоммуникаций и систем управления [88]. На сегодняшний день активизирован процесс формирования инновационно-предпринимательского университета из Технологического института ЮФУ [88].

ТТИ ЮФУ реализует профессиональные образовательные программы довузовского, высшего, послевузовского и дополнительного профессионального образования. ТТИ ведет свою историю с образования в 1952 году радиотехнического института (ТРТИ) в Таганроге, а в 1993 г. ТРТИ получает статус университета. Приказом Министерства образования и науки РФ от 4 декабря 2006 г. № 1447 [145] ТРТУ реорганизован в форме присоединения к Южному федеральному университету. 28 декабря 2006 г. ТРТУ был переименован в ТТИ ЮФУ [87, C.37].

На сегодняшний день по организационной структуре институт представляет собой учебно-научно-производственный комплекс, состоящий из структурных подразделений и факультетов, к числу последних относятся: Радиотехнический факультет, Факультет автоматики и вычислительной техники, Факультет естественно-научного и гуманитарного образования, Факультет информационной безопасности, Факультет управления в экономических и социальных системах, Факультет электроники и приборостроения, Учебный военный центр ЮФУ, Факультет безотрывных форм обучения, Центр довузовской подготовки. Институт имеет следующие подразделения: Межотраслевой региональный центр повышения квалификации и переподготовки кадров, Научно-исследовательский институт многопроцессорных вычислительных систем им А.В. Каляева ЮФУ, Научно-конструкторские бюро цифровой обработки сигналов и "МИУС", Научно-образовательный центр математического моделирования экологических систем, Научно-технические центры "Интех" и "Техноцентр", Региональный межведомственный центр коллективного пользования "Нанотехнологии", Научно-образовательный центр системных технологий проектирования, ОКБ "РИТМ", Опытно-производственная база и другие структуры, обеспечивающие деятельность Института [147].

В настоящее время в ТТИ ЮФУ обучаются около 11000 студентов, примерно две трети из которых – по очной форме обучения. В аспирантуре обучается 285 аспиранта, в докторантуре проходят подготовку 6 докторантов [86, C.175].

Численность профессорско-преподавательского состава в институте достигает 739 человек, из которых 96 человек являются докторами, профессорами, и свыше 460 – кандидатами наук, доцентами. Среди преподавателей более 90 ученых имеют ученые звания академиков российских и зарубежных Академий и лауреатов национальных и международных премий, а также заслуженных и почетных работников высшего профессионального образования [86, C.256].

Согласно миссии ТТИ (приложение 11), «научно-исследовательская деятельность, открывающая новые возможности, и передача знаний одинаково важны и взаимно дополняют друг друга» [86; 147]. Именно поэтому научно-исследовательская деятельность в ТТИ выполняется в соответствии с международными, федеральными и региональными научно-техническими программами, заказами министерств, ведомств и предприятий, а совместная учебная и научная работа проводится с Институтами и фирмами из США, Голландии, Германии, Англии, Венгрии, Украины, Беларуси и других стран. Осуществляется подготовка кадров для стран ближнего и дальнего зарубежья.

ТТИ ЮФУ является членом IAU/UNESCO – Международной Ассоциации Институтов при ЮНЕСКО, членом “Ассоциации инженерного образования России” (RAEE), членом BSUN – “Сети Институтов Стран Черноморского Бассейна” и членом UICEE – “Международного Центра Инженерного Образования Юнеско”, ECBE – «Европейского совета бизнес-образования» [86; 147].

По состоянию на начало 2010 года в ТТИ ЮФУ в целом реализуются следующие виды образовательных услуг: по форме предоставления – очные, заочные, очно-заочные; по срокам обучения – нормативные, сокращенные, краткосрочные; по способу оплаты – за счет бюджетов всех уровней и с полным возмещением затрат на обучение; по уровню – довузовская подготовка, вузовская, послевузовская подготовка.

Исследование микро- и макроокружения, изучение внешней и внутренней среды функционирования позволяют перейти к следующему шагу в процессе анализа конкурентной стратегии ТТИ ЮФУ.

В табл. 11 представлена динамика некоторых стратегических показателей деятельности ТТИ ЮФУ.

Таблица 11 – Отдельные стратегические показатели деятельности ТТИ ЮФУ в динамическом аспекте [85; 86; 87]

Наименование показателя

Значение

2007 г.

2008 г.

2009 г.

1.

Контингент студентов очной формы обучения, чел.

6877

6489

6298

2.

Доля аспирантов в численности обучающихся, %

7

6

6,8

3.

Средний конкурс на место, чел.

3,86

3,52

11,27

4.

Востребованность выпускников, %

(исключая обучающихся в аспирантуре и магистратуре)

92

93

83

5.

Обеспеченность докторами и кандидатами наук, %

61,4

60

63

6.

Количество студентов очной формы обучения, на одного преподавателя, чел.

9,7

9,4

8,5

7.

Средняя недельная загрузка аудиторий за год, час.

29,2

25,7

23,7

8.

Коэффициент недельной загрузки, час / 1м2

0,12

0,1

0,95

9.

Обеспеченность студентов общежитиями, % чел.

60,1

69,3

65,6

10.

Доля внебюджетных средств в общей сумме поступлений вуза, %

36,53

21,7

41,3

11.

Внебюджетные средства, расходуемые на оплату труда, %

28,08

39,6

40,44

12.

Фонд оплаты труда за год, тыс. руб.

198613

257499,5

312507,5

13.

Среднемесячные выплаты сотрудникам, руб. чел.

9687

12375,9

13232,2

14.

Средства, выделяемые на модернизацию учебно-научного оборудования, тыс. руб.

19049,76

106327,5

70226,86

15.

Количество модернизированных учебных курсов, шт.

390

411

466

16.

Объем НИОКР, млн. руб.

69,6

91,6

84,5

17.

Объем НИР, млн. руб.

73,2

80

85,6

18.

Количество НИР студентов, шт.

1775

2343

2700

19.

Средства, выделяемые на повышение квалификации и переподготовку персонала, млн. руб.

3865

4379

4533

20.

Количество сотрудников, студентов, докторантов и аспирантов, выезжавших зарубеж в рамках международного сотрудничества, чел.

146

200

134

21.

Общий объем изданной продукции, п.л.

1403,9

1753,4

2329,6

22.

Количество учебников, учебных пособий и монографий с грифами, шт.

90

98

98

23.

Количество докладов на научных конференциях

1410

1516

1526

24.

Защита сотрудниками диссертаций, докт./канд.

4/12

1/13

6/10

Необходимость исследования сильных и слабых сторон в функционировании ТТИ предопределяет важность анализа данных индикаторов [85; 86; 87] конкурентной стратегии вуза наряду с выделением следующих особенностей.

1. К положительным моментам в образовательной и научно-исследовательской деятельности можно отнести: наличие единой концепции в системе учебных планов, применение передовых информационных технологий в процессе обучения и проведения исследований, поддержка и развитие перспективных научно-исследовательских направлений, увеличение объема НИОКР и НИР, функционирование механизма децентрализации в управлении НИР. К слабым сторонам деятельности вуза в данных направлениях можно отнести: недостаточную связь с промышленностью и бизнесом, формализм корпоративных заказов на целевую подготовку специалистов, малый процент трудоустройства выпускников, недостаточную ориентированность на инновационный потенциал вуза.

2. ТТИ имеет достаточно устойчивое финансовое положение. Наблюдается рост доходов по бюджетной деятельности, рост фонда оплаты труда и модернизации учебно-научного оборудования. Увеличен объем НИОКР и НИР. Активизации работы в области повышения сметного планирования, улучшения организации оплаты труда, создания системы текущего анализа результатов экономической деятельности и оперативного контроля соблюдения нормативов финансовых затрат будет способствовать стабилизации финансового положения.

3. Политика в области кадрового состава ТТИ направлена на создание условий для профессионального роста сотрудников, совершенствование их компетенций, омоложение кадрового персонала. Вуз характеризуется обеспеченностью докторами и кандидатами наук. Однако доля аспирантов в объеме обучающихся снижается с каждым годом и составляет примерно 6,5%. Около 55% от общего количества ППС составляют работники предпенсионного и пенсионного возраста. На одного преподавателя приходится примерно 9 студентов только очной формы обучения, а аудиторная нагрузка ППС, работающего на полную ставку, составляет в среднем около 800 часов в год. При этом материальное и моральное стимулирование, согласно устному опросу научно-педагогических кадров, считается недостаточным в 90% случаев.

4. Международная деятельность ТТИ ЮФУ успешно осуществляется в следующих направлениях: набор и обучение иностранных граждан; сотрудничество в рамках заключенных международных контрактов и соглашений, поиск новых зарубежных партнеров; внешняя аккредитация учебных программ; участие в международных грантах, научных программах, стипендиальных конкурсах; проведение международных конференций, участие в зарубежных конференциях, выставках, публикациях; зарубежные поездки; посещения иностранными гражданами вуза; распространение рекламных материалов о технологическом институте, интеграция в международное образовательное пространство. Однако необходимо продолжать стимулировать данные направления деятельности.

Анализ данных фактов в деятельности ТТИ позволяет составить краткое резюме слабых и сильных сторон в деятельности вуза, имеющих ключевое значение при формировании конкурентной стратегии (табл. 12).

Таблица 12 – Характеристика сильных и слабых сторон ТТИ

Сильные стороны

Слабые стороны

- Функционирует механизм децентрализованного управления факультетами, выполнения НИР подразделениями;

- формируются рыночные отношения в системе образования, появляется возможность привлечения ресурсов;

- наличие приоритетных научно-исследовательских направлений мирового значения: нанотехнологии, гидроакустика, информационные технологии и др.;

- развитая материально-техническая база, в том числе, оснащенность аудиторий мультимедийным оборудованием;

- внедряется система менеджмента качества; компетентностный подход к формированию модели будущего специалиста;

- усиливается соответствие современным требованиям образовательных технологий и методов: модульное построение образовательных программ и учебных планов, система кредитных единиц, использование e-learning и on-line-технологий, технологий дистанционного обучения и пр.

- Несовершенный механизм мониторинга образовательных услуг;

- отсутствие методик достоверных оценок ресурсного обеспечения стратегических и оперативных мероприятий;

- несовершенные методы бюджетного управления подразделениями вуза, скорректированные с действующей стратегией;

- отсутствие эффективных организационно-правовых форм совместной деятельности частной и университетской науки [8];

- потеря бренда ТРТУ в сочетании с неэффективным позиционированием бренда ТТИ ЮФУ и ЮФУ;

- слабая связь с промышленностью, бизнесом;

- снижение уровня трудоустройства выпускников;

- необходимость в омоложении кадрового составанедостатки в системе мотивации персонала, основанные на разрыве материального стимулирования и личного вклада сотрудника;

- высокая интенсивность труда ППС при снижении уровня реальных доходов и отсутствии возможности иных методов поощрения.

Выявленные достоинства и недостатки, а также особенности и динамизм среды функционирования предопределяют необходимость совершенствования тактико-стратегического конкурент-менеджмента ТТИ, основанного на приведении в соответствие внешних требований и внутренних возможностей.

Таким образом, в целях обеспечения конкурентоспособности вуза, повышения эффективности его функционирования становится очевидна необходимость применения разработанного механизма конкурент-менеджмента высшего учебного заведения за счет совершенствования его деятельности в качестве основного носителя и провайдера образовательных услуг, процесс апробации которого представлен далее.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*