А.Н. Асаул, М.К. Старовойтов, Р.А. Фалтинский
Управление затратами в строительстве
Под ред. д.э.н., профессора А. Н. Асаула. – СПб: ИПЭВ, 2009. -392с.

Раздел III. Контроллинг в системе управления организацией
 

Глава 9 Построение системы управления затратами

9.2. Алгоритм построения системы управления затратами по центрам ответственности[23]

Алгоритм построения системы управления затратами по центрам хозяйственной ответственности включает 12 шагов. Рассмотрим их более детально.

Шаг 1. Предварительное выделение центров ответственности.

Задачи: формирование идеологии выделения, построение предварительной организационной структуры строительной организации.

Информационные материалы: результаты предпроектного обследования.

Этапы: 1) выявление общих характеристик строительной организации и ее внешней среды (главная цель, задачи и стратегия, тип производства, виды строительной продукции, число и размер подразделений (дочерних организаций), финансовая система, персонал, планирование и прогнозирование, управление маркетингом, покупатели, поставщики и пр.); 2) изучение организационной структуры организации и ее подразделений (анализируются и оцениваются тенденции развития организационных структур, в том числе с точки зрения их преобразования на основе центров ответственности). В ряде случаев для построения организационной структуры на основе центров ответственности необходимо предварительно построить схемы технологических процессов и материальных потоков, определить и оценить систему мотивации в подразделениях.

В результате изучения производственной деятельности описываются применяемая технология, технологический процесс, состояние нормативной базы, оперативно-технического планирования, управления качеством, производственные мощности, материальные потоки и др.

При изучении действующей системы мотивации работников строительной организации желательно принимать во внимание данные об информационных потоках, проходящих через менеджеров подразделений основного и вспомогательных производств, отделов. Информацию можно дополнить путем интервьюирования и анкетирования.

Шаг 2. Выделение центров технологической ответственности (предварительный для шага 4).

В центр технологической ответственности входят лицо или группа лиц, ответственных за соблюдение технологических параметров в определенной зоне структурного подразделения. На этом этапе в первую очередь выделяются центры ответственности производственных подразделений. Данный шаг имеет непосредственное отношение к функциональным подразделениям, участвующим в управлении качеством строительной продукции.

Основная задача – учесть ответственность работников за соблюдение технологических параметров и качество строительной продукции.

Информационные материалы: нормативные документы (СНиПы, ГОСТы, ВСН ТУ и другие технологические инструкции), материалы по системе мониторинга и надзора за строительством в трактовке требований Единых европейских норм (еврокодов), схемы технологического процесса и материальных потоков, результаты анкетирования и интервьюирования.

Этапы: 1) выявление точек технологической ответственности (технологическая операция или группа операций); 2) определение должностных лиц (работники структурных подразделений), а также содержания технологической ответственности и ее персонификации.

Шаг 3. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по возможным центрам ответственности и анализ функций менеджеров.

Основная задача – учесть при выделении центров ответственности возможность контроля затрат, выручки (объемных показателей в стоимостном или/и натуральном выражении), прибыли (операционной или маржинальной), инвестиций и отдачи от них; определить объем полномочий и обязанности соответствующих менеджеров.

Информационные материалы: внутрипроизводственная отчетность.

Для обоснованного определения вида центров ответственности (затрат, дохода, прибыли, инвестиций) необходимо:

-  разбить затраты на контролируемые и неконтролируемые. Сюда входят привязка к центру ответственности прямых затрат; определение целесообразности привязки общепроизводственных косвенных расходов к центру ответственности в качестве контролируемых, если центр меньше подразделения; разработка методики распределения данных затрат между центрами (определение базы распределения затрат и т. д.); выявление целесообразности привязки общехозяйственных косвенных затрат к центру ответственности в качестве контролируемых; разработка методики распределения этих затрат между центрами (определяется база распределения затрат и т. д.);

-  определить номенклатуру готовой продукции, передаваемой в другие подразделения и на склад, натуральный измеритель для каждой номенклатурной позиции и рассчитать трансфертные цены;

-  определить целесообразность исчисления маржинальной или операционной прибыли.

Описание функций менеджеров основных центров ответственности можно проводить на основе интервьюирования и анкетирования менеджеров и специалистов цехов структурных подразделений по следующим группировочным признакам: подготовка производства, процесс производства, учет и отчетность.

Шаг 4. Выделить центр ответственности с определением его вида.

Основная задача – определить вид центров ответственности и сформировать организационную структуру управления строительной организацией на основе центров ответственности.

Информационные материалы: результаты шагов 1, 2, 3.

Этапы: 1) предварительный анализ организационной структуры на основе центров ответственности на соответствие центрам технологической ответственности, возможности контроля по ним затрат и доходов и на соответствие выполняемым функциям; 2) окончательный выбор видов центров ответственности; 3) построение окончательного варианта схемы организационной структуры управления на основе центров ответственности.

Если центры хозяйственной ответственности выделяются в целях бюджетирования, на их основе формируется финансовая и организационная структура организации (рис. 9.3).

 

 

Рис. 9.3. Формирование финансовой структуры строительной организации

 

Возможны три варианта:

-  финансовая структура строительной организации идентична организационной структуре управления;

-  в финансовой структуре часть организационных звеньев объединена (например, бухгалтерия, плановый и финансовый отделы);

-  некоторые звенья базовой организационной структуры управления (например, отдел продаж) разбиты на составляющие.

Шаг 5. Построение схем взаимосвязей центров ответственности как объекта, субъекта управления и партнера (предварительный для шагов 6 и 12).

Основные задачи: учет взаимосвязей центра ответственности как объекта управления для формирования пакетов плановых и оценочных показателей (бизнес-индикаторов), как партнера для формирования пакета хозрасчетных показателей, если в строительной организации действует система внутрифирменного предпринимательства; выявление его внутренних взаимосвязей как субъекта управления для максимального совмещения во внутрипроизводственной отчетности показателей, необходимых внешним (по отношению к данному центру) пользователям и менеджерам центра для информационного обеспечения их решений.

Информационные материалы: внутренние положения подразделений (дочерних организаций), на основе которых сформированы центры ответственности; должностные инструкции, результаты анкетирования и интервьюирования менеджеров центра, результаты шага 3.

Этапы: 1) изучение положений об отделах и службах строительной организации, должностных инструкций для определения потоков внутрифирменной ответственности и полномочий; 2) разработка проектов схем взаимосвязей центра ответственности как объекта управления, партнера, субъекта управления; 3) уточнение схем взаимосвязей на основе интервьюирования и анкетирования менеджеров центра ответственности. При отсутствии внутренних положений об отделах и службах, а также должностных инструкций эта процедура будет исходной. В процессе анкетирования менеджеры выбранных центров ответственности должны, в частности, ответить на вопрос, с какими подразделениями имеются связи. После анализа анкеты выбираются подразделения для дальнейшего изучения, и  по результатам анкетирования проводятся беседы с менеджерами и контрагентами во внутрифирменной кооперации и управлении для определения взаимосвязей и ранжирования их как объекта, субъекта управления и партнера; 4) построение схем взаимосвязей центра ответственности как объекта управления, партнера и субъекта управления; 5) анализ использования взаимосвязей контрагентами и оптимизация схем взаимосвязей (исследуются потребности менеджеров корреспондирующих центров ответственности, описывается спектр управленческих решений, например, принимаемых управляющим центра на основе полученной информации); 6) использование для тестирования при шагах 6 и 10.

Далее проводится логический анализ существенности и целесообразности взаимосвязей, причин взаимных претензий, возможностей их учета и использования при мотивации. Формулируются рекомендации по оптимизации взаимосвязей. Окончательные схемы взаимосвязей являются информационной основой теста для следующего шага методики.

Шаг 6. Формирование пакетов показателей деятельности центра ответственности.

Основная задача – формирование пакетов плановых, оценочных и хозрасчетных показателей центра ответственности. Для различных пользователей необходим свой пакет информации. Состав и содержание показателей зависят от оперативных, тактических и стратегических задач центра, его внутрифирменных взаимосвязей. Показатели используются в положении по материальному стимулированию, являются основой внутрифирменных планов и отчетов.

Информационные материалы: формы внутрифирменных планов и отчетов подразделений строительной организации, на основе которых сформированы центры ответственности; результаты шагов 3…5, анкетирования и интервьюирования.

Этапы: 1) группировка показателей деятельности центров ответственности в соответствии с шагом 4; 2) анализ состава, количества и содержания показателей с точки зрения достаточности (избыточности) для обеспечения задач, решаемых менеджером центра ответственности; 3) анализ пакетов показателей с точки зрения отражения взаимосвязей центра; 4) окончательное формирование пакетов показателей.

В соответствии с целями можно выделить три основные группы показателей, характеризующих результаты строительного производства (объем и качество строительной продукции), величину материальных и трудовых ресурсов, затраты на производство строительной продукции.

Шаг 7. Изучение структуры документооборота (предварительный для шагов 10 и 11).

Основная задача – изучение существующей системы документооборота для оценки возможности ее приложения к организационной структуре управления строительной организации на основе центра ответственности, а также для оптимизации документооборота.

Информационные материалы: схемы организационной структуры управления строительной организации и ее подразделений, технологических процессов, материальных потоков, взаимосвязей подразделений; формы первичных документов, планов, сводок, отчетов; результаты анкетирования и интервьюирования работников компании.

Этапы: 1) построение схем учетных точек основного производства, вспомогательных производств, функциональных служб; 2) построение схем их взаимосвязей, сбор заполненных форм документов и отчетов по учетным точкам, их систематизация; 3) описание сроков представления, направления движения документов и форм отчетности; 4) построение тематических и сводных схем документооборота; 5) логический и реквизитный анализ документов, пути их прохождения в процессе создания, согласования и утверждения;

Шаг 8. Изучение состояния норм и нормативов, их совершенствование (предварительный для шагов 10 и 12).

Основная задача – анализ состояния информационной базы учета ответственности за затраты и результаты деятельности; учета отклонений.

Информационные материалы: нормативные федеральные ведомственные документы (ГОСТы, СНиПы, ВСН ТУ), технологические инструкции, требования к общестроительным и специальным СМР, качеству стройматериалов, изделий и конструкций; результаты анкетирования и интервьюирования.

Этапы: 1) анализ наличия норм и нормативов по операциям технологического процесса и факторам производства; 2) выборочная оценка состояния норм, анализ технологии их расчета (технически обоснованные, опытно-статистические), учета при их исчислении условий производства; проверка на тест «применение устаревших норм» при использовании отраслевых норм, выборочная проверка правильности применения норм; 3) оценка взаимосвязи и согласованности норм и нормативов на всех стадиях производственного процесса и всех уровнях управления; 4) анализ системы управления нормативным хозяйством (наличие центра ответственности, централизации процессов разработки, корректировки и контроля норм и нормативов в масштабе строительной организации, документов, регламентирующих процедуры и расчеты норм; согласование изменений норм с руководителями подразделений; обеспеченность оптимального соотношения между динамичностью и стабильностью норм и нормативов); 5) анализ классификаторов норм и нормативов по строительной организации в целом и каждому проектируемому центру ответственности.

Шаг 9. Обеспечение прочих условий функционирования учета по центрам ответственности.

Основная задача – создание условий для эффективного функционирования системы учета по центрам ответственности.

Информационные материалы: результаты предыдущих шагов, информация о рыночных ценах, рабочий план счетов и др.

Этапы: разработка трансфертных цен, рабочего плана счетов для учета деятельности и ответственности по выделенным центрам, кодификаторов отклонений и ответственных за них и др.

Шаг 10. Формирование форм внутрифирменной отчетности центров ответственности (предварительный для шага 12).

Основная задача – создание или совершенствование форм внутрифирменной отчетности центров ответственности.

Информационные материалы: формы внутрифирменных планов и отчетов подразделений строительной организации, на базе которых сформированы центры ответственности, и результаты шагов 6…8.

Этапы: 1) группировка форм отчетности по выделенным центрам; 2) анализ релевантности существующих форм; 3) анализ достаточности форм для выполнения функций центра; 4) построение форм отчетности центров.

Шаг 11. Оптимизация схемы документооборота и внутренней отчетности центров отчетности – приведение в соответствие с потребностями управления с одновременным снижением затрат на их ведение.

Информационные материалы: результаты шага 7.

Этапы: 1) предпроектное обследование или описание строительной организации; 2) детальное описание существующего документооборота; 3) анализ качественного содержания информации; 4) оптимизация документооборота; 5) создание стандартов (инструкций).

Шаг 12. Разработка положения по учету по центрам ответственности – документа, в котором на основе результатов по шагам 2…6, 8…10 определяются задачи и функции подразделения, взаимосвязи во внутрипроизводственной кооперации и т. д. Положение должно включать описание процедур технологических или управленческих операций, схемы материальных и информационных потоков.

Кроме того, примерами изменений в системе контроллинга могут быть отказ от составления фактических калькуляций, внедрение системы трансфертных цен, отказ от использования  надбавок, основанных на расчете машино-часов, сокращение числа центров затрат путем построения процессно-ориентированной структуры.

При построении системы управления затратами по центрам хозяйственной ответственности прежде всего следует обеспечить прозрачность рыночных условий и предъявляемых к контрроллингу требований.



[23] При подготовке параграфа частично использован материал из учебно-практического пособия «Управленческий учет» (авторы: Е. В. Акчурина, Л. П. Солодко, А. В. Казин. – М.: ТК Велби; Изд-во «Проспект», 2004). 

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*